bilgiişlemdairebaşkanıÜlkemizde “bilgi işlem yöneticiliği” sadece kamuda değil özel sektörde de tam oturmamış, çok ciddi meseleleri olan bir konudur.

Bizde, ister kamuda ister özel sektörde olsun, işini iyi yapan, kendisinden memnun olunan bir çalışanı elde tutmanın yolu onu terfi ettirmek ve idareci pozisyonuna getirmek gibi görülür. Böylece daha yüksek bir maaşa, kendisine ait bir odaya, bir masaya ve dolaba kavuşacak olan çalışan, taltif edilmiş olmaktadır. Çok yaygın uygulama alanı bulan bu yaklaşım, özellikle bilgi işlem gibi teknik alanlarda çalışanlar söz konusu olduğunda felakete yakın neticeler doğurmaktadır.

Her şeyden evvel parlak bir yazılımcıyı yahut sistemciyi idareci yaptığınızda parlak bir teknik adamınızı kaybetmiş olursunuz. Çünkü yeni pozisyonunda iş tanımı değişen çalışanınız artık eskiden başarıyla yaptığı işlerle doğrudan uğraşamayacaktır. Üstelik –kabul etmek gerekir ki- teknik adamlar genellikle sosyal ilişkiler kurmada zayıf, empati becerileri fazla gelişmemiş, bırakın başkalarını, kendilerini idare etmede bile zaman zaman sıkıntılar yaşayan kimselerdir! Bu yüzden başarılı bir teknik adamı terfi ettirdiğinizde kötü bir idareci kazanmış olmanız ihtimali hiç de düşük değildir.

Günlük mesaisinde kod yazan, test yapan, hata ayıklayan “zehir gibi” bir yazılımcıdan, yönetici koltuğuna oturtulduğu andan itibaren bütçe ve zaman planlaması yapması, ihale süreçlerini takip etmesi, bürokratik yazışmalar yapması, altında çalışanları motive edip onların idari problemlerini çözmesi, gelişmeleri üstündeki teknik olmayan yöneticilere anlayabilecekleri bir dile çevirerek izah etmesi beklenecektir.

Yönetim teorisinde “Peter prensibi” olarak bilinen kavram bu vaziyeti çok güzel izah eder:

Hiyerarşik bir organizasyonda, bir makama getirilecek kişinin, o makamda icra edeceği vazifeye uygunluğu değil de bir önce çalıştığı pozisyondaki başarısı ölçü alınırsa, her çalışan, ta ki başarısız olana dek terfi ettirilmiş olur ve nihayet işletmedeki her pozisyon, bulunduğu pozisyonda başarısız olduğu için artık terfi edemeyen kişilerle doldurulmuş olur. Böylece organizasyondaki her yönetici koltuğunda başarısız bir çalışanın oturması garanti edilmiş olur!

Aslında temel problem, maaşın hiyerarşide işgal edilen pozisyonla orantılı olması gerektiğine dair genel kabulde yatmaktadır. Bir memurun amirinden fazla gelir elde etmesi kültürümüzde “kabul edilemez” bir durumdur. Hâlbuki hiyerarşideki pozisyonla alınan maaşın orantılı olması gerektiği fikrini zihinlerimizden bir çıkartabilsek, işini çok iyi yapan bir çalışanı idareci yapmak yerine maaş artışıyla ve idarecilere tanınan bazı imkânlarla ödüllendirmenin daha verimli bir alternatif olduğunu görebiliriz. Bu şekilde teknik personel hem en sevdiği ve en iyi yaptığı işte, en verimli olduğu pozisyonda üretmeye devam etmiş hem de başka alanlarda yönetici koltuklarına oturmaya başlayan akranlarıyla aynı seviyede maddi kazanç sağlamış olacaktır.

Mikro Yöneticiler

Özel sektörde ve kamuda bilgi işlem yöneticiliği pozisyonlarını işgal edenler –torpille gelenleri bir tarafa koyarsak- genelde iyi programcı, iyi sistemci oldukları için terfi ettirilmiş çalışanlardır. Bu kişilerin idarecilik vasfı taşımamalarından kaynaklanan problemlerin yanı sıra, sıyrılmayı başaramadıkları teknik adam kimliklerinin sebep olduğu problemlerden de söz etmek gerekir. Bu problemlerden en önemlisi yönetim teorisinde “micro management” olarak kavramsallaştırılan, yöneticinin yapılan işi her türlü teferruatıyla takip etmesi, aşırı kontrol gayreti ve her aşamasında işe dâhil olma çabasıdır.

Kendisi başarılı bir yazılımcı olduğu halde artık kod geliştirme fırsatı bulamayan çiçeği burnunda müdür, çalışanlarının her yaptığına karışmaya, kararlarına müdahale etmeye, yaptıklarını beğenmemeye hatta zaman zaman oturup yapılanları baştan yapmaya kalkışır. Verdiği işin çalışanlarınca söylenenden çok daha az zamanda halledilebileceğine inanır ve bunu ispata çalışır. Bunları yapmak zaman istediğinden tüm ekibin mesai saatleri genişler, akşam ve hafta sonu mesaileri gündeme gelir. Çalışanlar arasında huzursuzluk gitgide artar. Planlanan proje takvimindeki hesaplar bozulmuş olur üstelik hem yapılan işin kalitesi hem yazılımcıların motivasyonları düşer.

Ya Dayıların Ya Geçen Yılların Yönetici Yaptığı Memurlar

Madalyonun öteki yüzündeki “torpille gelen” yahut bürokrasinin cilvesiyle, sadece kıdem aldıkları için kendilerini bilgi işlem birimlerinin başında buluvermiş idarecilerinin sebep oldukları sıkıntılardan bahsetmemek olmaz. Bu tür idareciler yapılan işin mahiyetinden pek az haberdar olduklarından çalışanları mümkün olduğunca sıkıştırmayı, zorlamayı iyi idarecilik sayarlar. Çok kısa süreler içerisinde çok fazla işin tamamlanması için çalışanlarına baskı yaparlar. İşi bilmediklerinden çalışanlarının verimli çalışıp çalışmadığından, kendilerini aldatmadığından bir türlü emin olamazlar. Genelde çalışanları arasından en güvenilir bulduklarını dinleyerek karar vermeye çalışırlar ki bu yaklaşım onları seçtikleri çalışanlarının kuklası haline getirir. Ellerindeki yegâne başarı kıstası, projenin çalışır haldeki nihai çıktısıdır. Bilişim projelerinde o nihai ürüne ulaşmak uzun ve detaylı bir süreç olduğu için ekiplerine yansıtmaktan çekinmedikleri sürekli bir tatminsizlik ve huzursuzluk hâli yaşarlar. Yaptıkları işi meslekleri olarak benimsemediklerinden başka bir birimin idareciliğine geçmek için mütemadiyen çaba gösterirler. İşi sahiplenmeyişleri, çalışanlarının getirdikleri problemleri kavrama ve çözme noktasındaki acziyetleri ekiplerinin performansına ciddi şekilde tesir eder.

Devlet Kesesinden Devri Âlem

Kamuda bilgi işlem yöneticiliği demek hem yurt içinde hem yurt dışında devlet kesesinden bol seyahat imkânına kavuşmak demektir. Birçok bilgi işlem dairesi başkanını, sanki o bitmek tükenmek bilmez “iş” gezilerinin, uluslararası fuar ziyaretlerinin, konferansların, teknoloji incelemelerinin yaptıkları işe bir katkısı varmış gibi seyahat ederken bulursunuz. Yapılan gezilere dair değerlendirme raporları, bilgi notları hazırlamak zahmetine dahi katlanmazlar çoğu zaman. Ancak bu geziler, yavaş yavaş teşekkül etmeye başlayan bilgi işlem yöneticileri “kastında” sosyalleşme, yahut İngilizcesi ile söylersek “networking” fırsatları yaratır. Senenin neredeyse yarısını yurt içi-dışı seyahatlerde geçiren bazı kamu yöneticileri arasında, yurt dışı seyahatlerde bir araya gelip, o konferans senin, bu toplantı benim ülke ülke gezen arkadaş grupları teşekkül etmiştir.

Peki, bu idareciler yönettikleri işin “omuriliği” sayılan ve hızla yenilenen yüksek teknolojileri takip etmek için okumaya, araştırmaya nasıl zaman buluyorlar diye sormak bu anlattığım manzara karşısında artık abes kaçacaktır.

Para, para, para…

Kamu için özel sektör tarafından gerçekleştirilen bilişim projelerinde üretilen değerin ölçülmesi ve fiyatlandırılması sıkıntılı bir konudur. Geliştirilen bir otomasyon, kamuya on bin dolara da yüz milyon dolara da satılabilmektedir. Ne yazık ki bu fiyatlar, otomasyonun geliştirilmesinde kullanılan insan kaynağı, otomasyonun kurum için özel geliştirilip geliştirilmediği, bakım idame hizmetinin niteliği vs. gibi teknik ve objektif kıstaslar çerçevesinde değil, firmaların satış elemanlarının kamu bilgi işlem yöneticileriyle kurdukları diyaloglar çerçevesinde şekillenmektedir. Bu yüzden, atacakları bir imza ile çok büyük kamu kaynaklarını özel sektör firmalarına aktarabilecek konumda olan kamu bilgi işlem yöneticilerinin çevreleri, bir takım “kirli” niyetlerle onlara yaklaşmaya çalışan kimselerle dolar. Bu kimselerin kamu bilgi işlem yöneticilerine sundukları, başta “masum” gibi görünen küçük hediyeler, çikolatalar, masa süsleri, deri çantalar, yavaş yavaş tablet bilgisayar, dizüstü bilgisayar gibi daha kıymetli hediyelere evrilir. “O” kapı bir kez açıldıktan sonra özel sektörce döşenen makam odaları, finanse edilen yurt içi yurt dışı seyahatler ve artık burada yazmaya dilimizin varmadığı bazı promosyonlar ile kirli ilişkiler kurulur. Kamudaki teftiş mekanizması maalesef bilgi işlem konusunda doğru çalışmamaktadır. Çünkü işin tabiatı gereği, teknik bilgisi olmayan bir müfettişin satın alınan bilgi işlem hizmetin gerçek değerini takdir edebilmesi mümkün değildir ve ne yazık ki bu konularda donanımlı müfettişlerimiz yok denecek kadar azdır. Müfettişler ancak yukarıda anlattığımız türden “şüpheli” diyalogların izini sürebilirler. Müfettişlerin teknik bilgi eksikliklerinden kaynaklanan yanlış ithamları ise zaten iş yapmakta ayak sürüyen kamunun iyice durmasına, riski gören memurların tamamen işten el çekmesine sebep olmaktadır.

Görüldüğü gibi kamuda bilgi işlem felaketinin önemli ayaklarından biri de “bilgi işlem yöneticileri”. Devletin hiç vakit geçirmeden bilgi işlem ihalelerinde takip edilmesi gereken protokollerden tutun, bilgi işlem yöneticisi atama standartlarına varıncaya kadar pek çok konuda düzenlemeler yapması, tedbirler alması gerekmektedir. Artık hemen her kamu kurumunda onlarca bilişim projesi yapılırken ve gelecekte de bu projelerin sayısının hızla artacağı ortadayken, bilişim projeleri konularında uzmanlaşmış müfettişlere ve gerçek bilişim yöneticilerine ne kadar büyük ihtiyaç olduğu görülmelidir.

Daha önceki yazımızda vurguladığımız gibi “yazılım geliştirmek” kamunun işi değildir. Devlet yazılım geliştirme işlerinden derhal ve kat’i surette elini çekmelidir. Özel sektörün astronomik maaşlarla istihdam etmek üzere arayıp bulamadığı, nitelikli bilgi işlem yöneticilerini kamuda istihdam edebilmek ham hayaldir. Devlette görev alacak bilgi işlem yöneticilerinden sadece iki hususta anlamlı ve verimli bir katkı beklenebilir: 1. Piyasaya ihale edilecek bilgi işlem projelerinin idari anlamda takibi ve mevcut sistemlerin gözlenmesi. 2. arıza yapan donanımların tamir ettirilmesi gibi işlerde görevlendirilecek küçük birimlerin organizasyonu. Bunların ötesindeki beklentiler gerçekçi olmaktan uzaktır.

Twitter: @salihcenap

Reklamlar

Kamuda bilgi işlem felaketi – 3: Bilgi İşlem Yöneticiliği Meselesi” üzerine 3 yorum

  1. Yönetimde iki kura olduğu söylenir:
    Birinci Kural: Yöneticisi her zaman haklıdır.
    İkinci Kural: Yöneticinin haksız olduğu durumlarda Birinci Kural uygulanır. 🙂

    Beğen

  2. Yönetimde iki kural olduğu söylenir:
    Birinci Kural: Yöneticisi her zaman haklıdır.
    İkinci Kural: Yöneticinin haksız olduğu durumlarda Birinci Kural uygulanır. 🙂

    Beğen

  3. Yönetimde iki kural olduğu söylenir:
    Birinci Kural: Yönetici her zaman haklıdır.
    İkinci Kural: Yöneticinin haksız olduğu durumlarda Birinci Kural uygulanır. 🙂

    Beğen

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s