Mühendis Hasan Bey’in Müthiş Deneyi

Mühendis Hasan Bey’in Müthiş Deneyi

Müsteşar yardımcısı Tarık Bey, saat dokuza yirmi kala makamındaydı. Hızlıca gazetelere bir göz attı. Ülkenin gündeminde yine kamu reformu vardı. Saat başına beş dakika kala telefon ahizesini kaldırıp sekreteri Yasemin Hanıma,

– Arkadaşlar geldi mi? Adaylar hazır mı? diye sordu.

– Herkes yerini aldı ve ilk adayımız da hazır efendim, diye cevapladı Yasemin Hanım.

– Güzel.. Ben mülâkat salonuna geçiyorum. Adayımızı da gönderebilirsiniz.

Tarık Bey kalkıp odasındaki arka kapıdan toplantı salonuna geçti. Salonda diğer müsteşar yardımcısı Atilla Bey ve personel genel müdürü Akif Bey koyu bir sohbete dalmışlardı. Onlara merhaba deyip yerini aldı.

Salonun bir köşesinde bir gizli kameranın çalıştığını ve bir üst katta meraklı gözlerin onların her hareketini büyük bir merak ve heyecanla takip ettiğini hiçbirisi bilmiyordu. Bakışlarını monitöre kitlemiş olan Bakan, sekreterine ikinci bir talimata kadar hiçbir telefonu bağlamamasını, yanına hiç kimseyi göndermemesini söylemişti.

Memuriyet mülakatına girmek üzere gelen ilk aday Murat isimli bir gençti. Hızlıca evraklarına göz attılar. KPSS’den hayli yüksek bir not almıştı. Pek de kendine yakıştıramadığı, giymeye alışık olmadığı belli takım elbisesi içinde gösterilen koltuğa oturdu. Gözleri büyük bir özgüvenle ışıldıyordu.

Müsteşar yardımcısı Tarık Bey,

– Merhaba Murat, dedi. Özgeçmişin ve KPSS notların önümüzde. Matematik, Türkçe ve yabancı dil testlerinde gayet iyi sonuçlar aldığını görüyoruz. Ama tabi kurumumuzda “uzman” olarak çalışmak için bundan fazlası gerekir. Şimdi bu iş için doğru kişi misin onu anlamaya çalışacağız.

Bir an için Murat’ın yüzü gölgelenir gibi oldu. Yüzünü ekşitecekti ama kendini tuttu. İçinden, “adamlara bak” dedi, “notlarım ortada, torpilim en büyük yerlerden, mecbur alacaklar beni, bu görüşme bir formaliteden ibaret ya ille havalarını basacaklar!”. Sonra kendini toparlayıp gülümsedi.

– Buyurun, dedi..

– İlk soruyu ben sorayım, diye lafa girdi Tarık Bey. Aldığın bu puanla birçok başka kamu kurumuna baş vurabilirdin. Neden bizim bakanlığımızı tercih ettin?

Murat duraksadı. Sınavlara çalışırken sormuş soruşturmuş, en az çalışılan kurumun hangisi olduğunu bulmaya çalışmıştı. Kapağı bir kez devlete attıktan sonra mühim olan, mümkün olduğu kadar az çalışmaktı. Saklamaya lüzum görmedi:

– Burası pek fazla yoğun olmadığı için, deyiverdi.

Atilla Bey, hayret eden gözlerle önce Akif Bey’e sonra Tarık Bey’e bir bakış attı. Murat yine içinde “bakın bakın birbirinize… istediğiniz kadar bakın… sonuçta bana hoş geldin demekten başka çareniz mi var… ta Bakan’dan torpilliyim…” diye geçirdi.

Ne Tarık Bey ne diğerleri bu beklenmedik cevapla ilgi yorum yapmak istedi. Üçü de hızla artan şiddetli bir baş ağrısı hissediyorlardı. Gerçekten Bakan bu adayla ilgili olarak üçünü de aramış, ısrarla bu çocuğu övmüş, alınmasını istediğini açık açık belirtmişti. Kıymetli bir arkadaşın pırıl pırıl oğluymuş, böyle hem parlak hem güvenilir gençlerin kamuda görev almasında fayda varmış vesaire…

Atilla Bey gittikçe şiddetlenen baş ağrısını belli etmemeye çalışarak bir soru yöneltti:

– Aldığın puanlara, üniversite bitirme derecene bakıldığında parlak bir mühendis olduğun görülüyor. Serbest piyasa da buradan alacağın ücretin iki katına çalışabilirsin. Neden özel sektörde bir iş aramayı tercih etmedin?

Murat’ın canı iyice sıkılmıştı. İçinden “sana ne be, seni ne ilgilendirir” diye bağırmak geçiyordu. Bu formalite bir an önce bitsin istiyordu. Hissettiği müthiş özgüvenle daha da dürüstçe, hatta küstahca bir cevap vermeyi seçti:

– Teknoloji her geçen gün hızla ilerliyor. Sürekli çalışmak, sürekli yeni şeyler öğrenmek gerekiyor. Özel sektör sizden bunu bekliyor. Ayrıca gece geç vakitlere kadar çalışmalar, hafta sonu mesaileri hiç bana göre değil. Ben dünyaya çalışmak için gelmedim diye düşünüyorum. Bana dokuz beş mesaisi yeter de artar bile.

– Peki, burada çalışırsan, nasıl olacak da doğru dürüst zaman ayırmadığın, hakkıyla bilmediğin bir işin uzmanı olacaksın?

– Buradaki uzmanlar çok mu biliyor sanki!

– Buradaki uzmanlar yeterli olsaydı yeni uzman almaya ihtiyaç duyar mıydık?

Murat sustu. Üç bürokratın da alınlarında boncuk boncuk terler birikmişti. Tarık Bey ve Atilla Bey bakışlarını Akif Bey’e çevirdiler. Bu da vazifeyi ona verdikleri anlamına geliyordu. Akif Bey ağrıyan başı ile anladığını gösteren bir işaret yapıp, gayet kararlı bir ses tonuyla konuşmaya başladı:

– Murat Bey, bu işin ehli olmadığınızı düşünüyoruz. Bu Bakanlıkta çalışmanız kesinlikle söz konusu değildir. Çıkabilirisiniz.

Murat’ın yüzü bembeyaz olmuştu. Olanlara inanamıyordu. Son bir hamle yapmak istedi:

– Fakat sayın Bakan sizi ara…

– Lütfen salonu derhal terk edin…

Bu sözleri telefona uzanan Akif Bey söylemişti. Hemen telefonda Yasemin Hanım’a,

– Sonraki adayı gönderir misiniz, dedi.

Murat dehşet içinde kalktı. Sallanarak yürüdü ve güçlükle açtığı kapının ardında kayboldu.

Kapı kapandığı anda üç memur da başlarını bir mengeneden kurtarmış gibi hissettiler. Baş ağrıları aniden geçivermişti.

Tam o anda bir üst katta, herşeyi an be an takip eden Bakan’ın makamında sevinçli bir kutlama başladı. Bakan, kalın çerçeveli gözlüğünün ardındaki gözlerinde sevincini saklayamayan ses mühendisi Profesör Hasan Bey’in elini hararetle sıkarken, “Harika! Şimdi bunu yaygınlaştırmalıyız” diye naralar atıyordu.

Aslında herşey bir yıl kadar önce, Hasan Bey’in köyünü ziyareti esnasında başlamıştı. Komşu köyün imamı Mehmet Hoca’nın çok hasta olduğu söylendiğinde Hasan Bey bu methini hep duyduğu ama ziyaret fırsatı bulamadığı hocaefendiyi hayattayken görmek istemişti. Hasan Bey hocanın yanına vardığında çok garip bir şey farketmişti. Bu, köyünden askerlik dışında hiç çıkmamış hocanın inanılmaz bir yeteneği vardı. Davudi sesi ile söylediği herşey çok kuvvetli bir telkin niteliği kazanıyordu. Köyünün diğer köylerden ayrılması da bundan kaynaklanıyor olmalıydı. Onun köyündekiler dürüstlükleri ve yardım severlikleriyle tanınırlardı. O anda Hasan Bey’in kafasında bir fikir uyanıverdi. Hocaya fikrini açtı. Hoca pek anlamasa da samimi bulduğu Hasan Bey’e “peki” deyince Hasan Bey yüksek kalitede ses kaydı yapan cihazıyla yanında bitiverdi. Mehmet Hoca’dan o müthiş davudi sesiyle Nisa suresinin 58. ayetinin mealini okumasını rica etti:

“Allah, size, emanetleri mutlaka ehline vermenizi ve insanlar arasında hükmettiğiniz zaman adaletle hükmetmenizi emrediyor. Doğrusu Allah, bununla size ne güzel öğüt veriyor! Şüphesiz ki Allah, hakkıyla işitendir, hakkıyla görendir.”

Hasan Bey tatilini tamamlayıp üniversitedeki görevinin başına dönmüştü ki Mehmet Hoca’nın vefat haberini aldı. Biraz da bu haberin tesiriyle, derhal fikrini denemeye girişti. İlk önce hocanın sesini dijital ortamda çeşitli filtrelerden geçirdi ve insan kulağının işitme aralığının üstündeki frekanslarda yeniden üretti. Tüm mesajı saniyenin onda birinde verilebilecek şekilde sıkıştırdı ve bir saniyede on kez tekrarlanacak şekilde kaydetti.

İş deney aşamasına gelmişti. Hasan Bey çevresinde torpicilikleriyle meşhur hocaları gizlice deneylerinde kullandı. Günde birkaç kez bahaneler bularak o hocaları telefonla aradı ve her aramasında havadan sudan konuşurken bir yandan da yüksek frekanslı telkin mesajını onlara dinletti.

Netice mükemmeldi. Hocaların kulakları yüksek frekanslı sesi işitmiyor ancak beyinleri mesajı gayet güzel algılıyordu. Torpilci hocalar deneyden sonra torpil yapamaz hale gelmişlerdi. Hasan Bey vakit geçirmeden üniversiteden arkadaşı, üç sene boyunca aynı öğrenci evinde beraber kaldığı Bakan Bey’i aradı ve müthiş buluşunu ona anlattı. Bakan Bey, ilk önce anlatılanlara pek inanamasa da, arkadaşının hatırına bir deneme yapmayı kabul etti. Bakan Bey’in sekreterinin telefonuna Hasan Bey’in “yüksek frekanslı telkin mesajını” kaydettiler. Böylece sekreter hangi bakanlık bürokratını ararsa arasın mesaj dinletilmiş oluyordu. Sonra Bakan deneyin hatrına en nefret ettiği şeyi yaptı: “torpil” yapmak için ilgili bürokratları aradı.

O gün Bakan’ın odasında büyük bir sevinçle kutlanan da işte bu deneyin neticesiydi. Mülakatları gerçekleştiren bürokratların başlarını mengenelere sokan da her telefon görüşmelerinde şuuraltlarına yerleştirilen telkinlerdi. Yöntem işe yaramış, ehli olmayan bir kişinin torpille devlet memuru olması engellenmişti.

Bakan’ın sevinçli sesi ta sekreterinin odasında iştiliyordu:

– Bunu şimdi tüm kamuda yaygınlaştırmak lazım!

Twitter: @salihcenap

Yaşamak

03[1]

Meşhur Japon yönetmen Akira Kurosava, 1952 yapımı Ikuru (Yaşamak)  isimli muhteşem filminde, İkinci Dünya Savaşından, yaklaşık üç milyon insanını kaybederek mutlak bir mağlubiyetle çıkan Japonya’nın başkenti Tokyo’da yaşayan ve belediyede çalışan orta yaşlı bir devlet memuru olan Kanji Watanabe (Takashi Shimura)’nin hikâyesini anlatır. Otuz yıl boyunca “gerçek” hiçbir iş yapmadan daireye gidip gelmiş uyuşuk bir memur olan Watanabe, nihayet “Halkla İlişkiler Dairesi Kısım Amiri” olmuştur. Filmin hemen başında memur felsefesinin özeti olan şu cümle geçer:

“Bu dünyada makâmınızı korumanın en iyi yolu hiç bir şey yapmamaktır.”

ikiru-630x378Filmin başında Watanabe’nin yoğun ama anlamsız meşguliyetini ve ne kendisine ne başkalarına en ufak bir fayda sağlamadan geçirdiği yeknesak hayatı izleriz.

Bir gün mide ağrısı şikâyetiyle doktora giden Watanabe, mide kanseri olduğunu ve en fazla altı ay ömrü kaldığını öğrenir.

Bir anda uyuşuk memurun tüm hayatı altüst olur. Hayatı boyunca bozuk para gibi harcadığı “zaman” bir anda kıymetlenmiştir. Yıllardır biriktirdiği küçük bir serveti vardır. Ömrünün kalan kısmında, bu “biran önce harcanmazsa boşa gidecek” serveti harcamayı düşünür. Kendini daha önceleri tasarruf adına kaçındığı eğlencelere vermek ister ama bunun bile nasıl yapılacağını bilmemektedir. Tesadüfen tanıştığı başarısız bir yazar onu Tokyo’nun gece hayatına sokar. Fakat barlar, pavyonlar, içkiler, kadınlar Watanabe’nin aradığı tatmini sunamazlar.

Ikiru_posterSona yaklaştığını öğrendiği anda her saniyesi bir anda altına dönüşen ömrünün geri kalanını bu tür yerlerde “harcamak” Watanabe’yi tatmin etmek bir yana iyice derin bir depresyona sevk eder.

Artık bitmesine çok az kaldığını bildiği saatlerini en çılgın eğlencelerle bile olsa “boşa” harcamak müthiş derecede rahatsız edici bir fikirdir.  

Watanabe bu sefer kendi memurları arasında, daha önceleri biraz hayret biraz da kınamayla takip ettiği hayat dolu genç bir kızın peşine takılır. Hayatının geri kalanını o genç kız gibi neşe içinde geçirebilmek için onun neler yaptığını, nasıl böyle enerjik ve mutlu olabildiğini anlamak ister. Ama bir süre sonra anlar ki kızcağızın felsefi bir derinliği yoktur. Mutluluğu ve enerjisi sadece gençliğinden gelmektedir.

Kahramanımız nihayet derin bir depresyon, çaresizlik ve yeis içinde kavrulduğu bir anda hayatına anlam katacak şeyi keşfeder. Kalkar, kaç gündür gitmediği makamına gider ve bu sefer “gerçekten” çalışmaya başlar. Artık kendine ölmeden önce gerçekleştirmeye söz verdiği bir hedefi vardır: Bir grup annenin, çocukları hasta olmasın diye kurutularak çocuk parkına dönüştürülmesini istedikleri bir bataklığı belediye eliyle ıslah ettirmek. Filmin başında sorumluluğu başkasına atıp, iş yapmamak için kısım kısım, şube şube dolaştırdığı insanların dertlerini gerçekten gidermek.

Filmin ortalarına doğru kahramanımız ölür. Filmin ikinci yarısı neredeyse tamamen taziye evinde geçer.

ikiruWatanabe ne yapıp etmiş, ölmeden o parkı yaptırmıştır. Onu en son, soğuk bir kış gecesi kendi yaptırdığı parkta bir salıncakta neşeyle şarkı söyleyip sallanırken görürüz. O gece o parkta canını teslim etmiştir.

Belediye başkan yardımcısı, diğer memurlar taziye evinde uzun uzun konuşmalar yapar ve vaziyeti değerlendirirler. Watanabe’nin parkın yapılmasında gerçekten etkili olup olmadığını tartışırlar. Bir kısım memur, parkın bir seçim yatırımı olarak zaten yapılacağını, aslında Watanabe’nin çabasının bir tesadüf olduğunu iddia ederken diğerleri o olmasa bu parkın yapılamayacağı konusunda hemfikirdir.

Taziye evinde oğlu ve gelini de dâhil olmak üzere Watanabe için gerçekten üzülen, gerçekten gözyaşı dökenler sadece, o park için dilekçe veren anneler olur.

***

ikuru1Elimden gelse bu filmi tüm memurlarımıza defalarca seyrettirirdim.

Watanabe’den tek farkımız ne kadar ömrümüzün kaldığını bilmememiz. Ama sınırlı sayıda günümüz olduğunu bal gibi biliyoruz.

Hayatımızı anlamlı kılacak bir şeye hepimizin ihtiyacı var.

Ve bu “şey” ne yeni bir ev, ne yeni bir araba, ne yurt içi yurtdışı geziler…

Bu “şey” ardımızdan hayırla yâd edilecek bir isim bırakmak…

İnsanlara faydası dokunacak birşeyler yapmak, yolunda gitmeyen birşeyleri yoluna koymak.

İki atom bombası yemiş ve mutlak bir şekilde mağlup olup işgal edilmiş Japonya, o günden bugüne gelebildiyse bizim için de bir ışık var demektir.

Ikiru_1956_Movie_Poster_7_xydcf_movieposters101(com)“Böyle gelmiş böyle gitmez” diye haykıracak insanlara ihtiyacımız var.

“Evet, yapabiliriz, yeniden doğru, dürüst, ahlaklı bir toplum kurabiliriz” diye düşünen kafalara…

Hayatın anlamını, insanlığa hizmette ve dünyayı daha iyi bir yer haline getirmede arayan nesillere…

Yeni ümitlere, heyecanlara…

Devletin Anozognozisi

anazognozi

Meşhur bir türkü vardır: “insan kısım kısım yer damar damar” diye. Anozognozi denen hastalığı öğrendiğimde işte bu türkünün sözler geldi dolaştı zihnimde.

İnsan çok karmaşık bir varlık. Henüz organlarımızın her birinin nasıl çalıştığına bile tam hâkim olabilmiş değiliz. Bunların en karmaşığı, en bilinmezi ise beynimiz. Anozognozi diye isimlendirilen rahatsızlık da beyinle ilgili.

Bu hastalıkta özellikle beynin sağ lobunda bir hasar oluşmasını takiben vücudun sol tarafı felç oluyormuş. Bu hastalığa duçar olanlardan sol elleriyle gerçekleştirecekleri basit bir fiziksel aktivite istenince –tabii olarak- bunu gerçekleştiremiyorlar. Ancak hayret verici olan nokta şu ki bu hastalar sol ellerinin felç olduğu gerçeğini de kabullenemiyorlar. Mesela böyle bir hastanın karşısına bir bardak koyup bunu sol elleriyle almasını istediğinizde, bunu yapamıyor ama neden yapamadığını da anlayamıyormuş. Tutup sağ eliyle verdiği bardağı neden sol eliyle alamadığı sorulduğunda, ya çok yorgun olduğu, ya da ne dediğinizi tam duyamadığı gibi mazeretler ileri sürüyormuş.

Özetle bardağı sol eliyle veremeyişinin felçten kaynaklandığını fark edemiyormuş. Bu durum gösteriyor ki bu tür hastaların beyinlerinde gerçekleşen hasar, yalnızca felç olmalarına neden olmuyor, felç olduklarını fark etmelerine de engel oluyor.

Alev Alatlı’nın bir süre önce gündemimize soktuğu “Celbedilmiş Toplumsal Sözyitimi (induced social aphasia)” rahatsızlığı gibi “anozognozi” rahatsızlığının da sosyal bir karşılığını görmek mümkün.

Bugün maalesef birçok müessesemiz felç olmuş vaziyette ama bu müesseselerimizin yöneticileri tıpkı anozognozi hastaları gibi bu felç durumunu anlamada ve kabul etmede sıkıntı yaşıyorlar. Kolunun çalışmadığını kabullenemeyen, inkâr eden felçli hasta misali, başında oldukları kurumların çalışmadığını kabullenemiyorlar.

Mesela adalet sistemimiz felç olmuş durumda. Mahkemelerimiz adalet üretemiyorlar. Milli eğitim sistemimiz felç olmuş durumda. Okullarımız çocuklarımızı eğitemiyorlar. İstihbarat müesseselerimiz felç olmuş durumda. Devlet nizamımızı ve halkımızı korumak için gerekli istihbaratı toplayamıyorlar. Afetlere müdahale için kurduğumuz yapılar felç olmuş durumda. Afet anlarında kendileri küçük birer afete dönüşüyorlar.

Ama gidin bu müesseselerin yöneticilerine sorun, size ufak tefek aksaklıklar yaşansa da yönettikleri kurumlarda hiçbir ciddi problemin olmadığını söyleyeceklerdir.

Bu yöneticilerin anozognozi hastalarından bir farkları yoktur.

Hastanın hastalığı inkârının en önemli neticesi, tedavinin mümkün olamamasıdır.

Eğer tedavi edilecek bir rahatsızlığınızın olduğunun farkında değilseniz doktora başvurmazsınız.

Ufak tefek zannettiğiniz ciddi problemlerinizi vitamin takviyesi ile aşabileceğiniz zannına kapılırsınız.

Bazı devlet kurumlarımızda tam da böyle bir manzara hâkim.

Bu kurumlarımızın yöneticilerine olumsuzlukların sebebini sorun, olumsuzlukların mevcudiyetini kabul etmedikleri gibi, önünüze sayısız mazeret süreceklerdir.

Onlara göre altmış kişinin hiçbir iş yapmadan oturduğu bilgi işlem dairesine beş mühendis daha lazımdır.

Onlara göre zaten güzel yürüyen adalet sistemi, hâkim, savcı sayısı arttırılabilse daha da iyi bir noktaya gelecektir.

Onlara göre öğretmenlere daha çok maaş verilse eğitimin zaten hiç de fena olmayan kalitesi iyice artacaktır.

Tedavinin ilk adımı hastanın hastalığını kabullenmesidir.

Bunu yapamadığımız müddetçe şifa bulmayı da bekleyemeyiz.

Twitter: @salihcenap

Sadakatten Ehliyete

memurlarGördüğümüz kadarıyla artık ideolojik rejim kavgalarının bittiği yahut hayli azaldığı bir dönemdeyiz. Bundan sonra halkın teveccühü ister istemez kendisi için “sıkı çarpışanlardan”, kendisi için “sıkı çalışanlara”, nitelikli, kalıcı çözümler vadedip gerçekleştirebilenlere doğru dönecek.

Bunun farkında olan akıllı devlet adamlarının fellik fellik nitelikli çalışma arkadaşları arayacağı bir döneme giriyoruz. Bu arayışta bir paradigma değişikliği şart görünüyor. Bugüne kadar aranan en öncelikli nitelik olan “sadakatin” artık yerini “ehliyete” bırakması gerekiyor.

Peki, ehliyeti nasıl tespit edeceğiz?

Ehliyetli kişiler arayan yöneticiler diplomaları, akademik kariyeri, bitirilen okulları rasyonel bir ölçü olarak görüyorlar. Ancak herkes biliyor ki üniversite diplomaları, hatta master – doktora tezleri, adayların en fazla uyumlulukları ve çalışkan bir talebe olmalarıyla ilgili fikir verebilir.

Mesela en iyi üniversitemizin en yüksek puanlı bölümünden mezun olmuş olması, bir kişinin akranlarına göre daha zeki, çalışkan ve başarılı olduğunu gösterebilir ama “işe” ehliyetli olduğunu garanti etmez. Zira kabiliyetleri hayatın gerçekliğinde sınanmamıştır henüz.

Akademide çok başarılı olmuş koskoca profesörlerin getirildikleri farklı mevkilerde çok fena çuvallaması da bundandır. Zihin yapısı uzun yıllar boyunca akademik kariyere göre şekillenmiş insanlardan beklenen becerilerin o zamana kadar geliştirdikleri becerilerle yakından uzaktan alakası yoktur.

Ayrıca devlet yöneticilerin bu “zaafını” keşfeden genç memur adaylarının bu zaafı istismar ettikleri gerçeğinden de sarfınazar edemeyiz. Sırf misafirleri etkilemek için kitaplığa dizilmiş, içinde sayfaları olmayan parlak ciltler misali özgeçmişlerde yerini bulan yüksek lisans ve doktora bilgilerini nasıl bir ölçü sayabiliriz? Akademik referansların sadece puan toplamak için var olduğu, sözüm ona hakikat bilgimizi daha da derinleştirme iddiasındaki tezlerin niteliğini, onları mecburen okuyan birkaç hoca dışında kimselerin bilmediği bir dünyadan bahsediyoruz. Bizzat kendisi ıslaha muhtaç bir dünyadan…

Ehliyetin ölçüsü olarak görülen bir başka husus da ilgilenilen kişilerin çalıştıkları firmalardaki pozisyonları ve aldıkları maaşlar oluyor. Eğer bir genç, kısa zamanda önemli bir pozisyona geldiyse ve iyi bir maaş alıyorsa bu onun ehliyetine delil sayılıyor. Ama işin doğrusu bu da ehliyetli insan arayışında tek başına doğru bir kıstas değil.

Neden mi? Daha önce de dile getirmeye çalıştığım bir acı gerçek yüzünden:

Ülkemizde üniversite sınavında büyük başarı kazanarak iyi üniversitelerin iyi bölümlerinde okuyan mühendisler neredeyse mezun bile olmadan, gayet parlak maaşlarla uluslararası şirketlerde iş bulurlar. Bu şirketler gerçekten nitelikli, iş yapacak olanları seçer ve yurt dışındaki merkezlerinde istihdam eder. Ülkemizde kalanlar ise mühendis olarak değil “satışçı” olarak istihdam edilirler. Uluslararası şirketin geniş ürün yelpazesindeki herşeyi öğrenip bu ürünleri satmak için özellikle kamu kurumlarını kapı kapı dolaşan bu mühendisleri ilaç mümessillerine benzetebiliriz. Sattıkları ilacın farmakolojisinden yan etkilerine kadar pek çok konuda geniş bilgi sahibi olabilirler ama o ilacı “yapamazlar”. Neticede onlar artık “üretici” değil “satıcıdırlar”.

Bu vaziyetin farkında olmayan devlet adamları için filanca büyük uluslararası şirketin Türkiye müdürü, çok parlak bir istihdam hedefi olabilir. Zira o iyi bir üniversiteden mezun olmuştur, iyi bir firmada, iyi bir pozisyonda, iyi bir maaşla çalışmaktadır. Aslında bu mükemmel aday, mezun olduktan sonra mühendislik yapmadığı için bildiklerini unutmuş, sadece satışa yoğunlaşmış, ağzı iyi laf yapan ama ne bir mühendislik grubunu idare etmeyi, ne de bir ürün geliştirmeyi bilen bir kimsedir.

Böyle bir kimseyi mesela ülkemizin siber güvenliğinden sorumlu bir pozisyona getirdiğinizde hemen tüm kamu kurumlarının yöneticilerini tanıyan ama asıl işi omuzlayacak gerçek mühendisleri tanımayan, hayatı boyunca tek bir firmanın ürününü pazarladığı için başka ürünlerden ve teknolojilerden doğru dürüst haberi olmayan birisini çok kritik bir pozisyona yerleştirmiş olursunuz.

Peki, çare nedir?

Çare, işin mahsülünü satan, işi öğreten, yöneten hatta denetleyenleri değil doğrudan ve bizzat “yapanları” aday listesinin başına koymak ve onları iyi bildikleri işi yapabilmeleri için gereken alanı onlara sağlamaktır.

Mesela, küçük de olsa yerli bir ağ güvenliği firmasını kuran, çok küçük cirolarla da olsa gerçek piyasada yaptığı işlerle ayakta tutan genç bir girişimci çok iyi bir aday olabilir. Ya da mesela yerli otomobil projesinin başına, oto sanayiinde elleri hala arada sırada yağa bulanan bir küçük patron, yabancı otomobilleri ithal edip ülkemizde satarak çok zengin olmuş bir işadamından çok daha iyi yakışır.

Doğru kişileri arayıp bulmanın kendisi başlı başına bir iştir ve bu alanda da faaliyet gösterecek güvenilir yeni kurumlara yahut bu maksatla kurulmuş kurumların derhal ıslahına ihtiyaç vardır.

Twitter: @salihcenap

Devlet Yöneticilerinin Çıkmazı

Kafası karışıkDiyelim ki siyasetçisiniz. Halk, oylarıyla sizi seçti ve iktidar koltuğuna yerleştirdi. Ülkenin çözülmeyi bekleyen meseleleri dağ gibi yığılmış karşınızda bekliyor. Ne kadar bilgili, ne kadar tecrübeli, ne kadar hazırlıklı olursanız olun, tek başına her problemi çözebilecek bir süper kahraman olmadığınıza göre, bu meseleleri çözebilmek için kabiliyetli, bilgili ve tecrübeli kadrolara ihtiyacınız var.

Eğer, aslında hiçbir meseleyi çözmek gibi bir derdi olmayan, hasbelkader elde ettiği gücü muhafaza etmenin yolunun, nitelikli niteliksiz demeden tanıdıklara devlet memurlukları hediye etmekten geçtiğini düşünen bir kimseyseniz sizin için söylenecek bir şeyimiz yok. Hem ahmak hem ahlaksızsınız demektir. Eğer bu düşüncedeyseniz bu yazıyı okumayı burada bırakabilirsiniz.

Ama kördüğüm olan meseleleri nasıl çözerim, devletin kangren olma eğilimi gösteren uzuvlarını nasıl kurtarırım, bana teslim edilen müesseseleri nasıl ıslah ederim diye düşünmekten uykuları kaçmaya başlayan bir kişiyseniz zaten çoktan ciddi bir “insan kaynağı” arayışına girmişsiniz demektir.

Bahsetmek istediğimiz çıkmaz işte tam da burada sizi beklemektedir.

Eskilerin deyimiyle “kaht-ı rical”, yani “adam kıtlığı” belinizi bükecektir.

sultan-abdulhamid-2Ta sultan II. Abdülhamid’i bile “ah kaht-ı rical” diye inletmiş olduğu halde bunca zamandır hâlâ çözümlenememiş bir mesele olan, işe yarar, dürüst, becerikli, ehil adam kıtlığı.

Kritik soru şudur:

Özellikle teknik mevzularda “en nitelikli”, işinin ehli, sizin yüzünüzü kara çıkarmayacak, kendi başarılı olurken sizi de başarılı kılacak yöneticiler, çalışanlar, takım arkadaşları nasıl bulunur?

Parlak özgeçmiş avına mı çıkarsınız? Eş dosttan sorup soruşturma yoluna mı gidersiniz? Profesyonel kafa avcılarına mı başvurursunuz? Yüksek maaşlar vadedip, nitelikli adayların oltanıza takılmasını mı beklersiniz? Yoksa emaneti teslim etmek üzere mevcut devlet memurları arasında gizli kalmış bir hazine arayışına mı girişirsiniz?

Ne yazık ki bunların hiçbiri sizi maksadınıza ulaştıramayacaktır.

Eş dostun tavsiye edeceği kimselerin, belki ancak ahlakları konusunda fikir sahibi olunabilir. Bir dostunuzun kulağınıza fısıldayacağı “Bizim hanımın yeğeni elektronik mühendisi, çok iyi çocuktur” türü bir tavsiye size adayınızın teknik konudaki ehliyeti hakkında hiçbir fikir vermez.

Devlet geleneğimizde yeri olmadığı, teamüllere, hatta mevzuata aykırı olduğu halde, profesyonel kafa avcılarına, yani insan kaynakları şirketlerine başvurmak, daha rasyonel bir çözüm gibi görünebilir. Bir şekilde bu tür bir istihdam yöntemine mevzuatta yol bulabilseniz bile, ülkemizde bu tür şirketlerin sağlayacağı “insan kaynağının” ne niteliği, ne de devlet açısından güvenilirliği garanti edilebilir. Bu yoldan bulunan kimselerle bir doku uyuşmazlığı yaşamanız pek muhtemeldir.

Yüksek maaş vaadiyle ortaya çıktığınızda bu “ballı” pozisyonu kaçırmak istemeyen birçok milletvekili, bürokrat, hatta zengin işadamının açık hedefi haline gelirsiniz. İstediğiniz nitelikteki çalışanı bulmak bir tarafa, o pozisyona ehliyetsiz bir yakınını getirmek isteyen birçok kendini bilmez adamla muhatap olmak zorunda kalırsınız.

Peki, mevcut memurlar arasında işe yarar kimseler bulunabilir mi?

Gençlerimiz için ne kadar cazip olursa olsun, “devlet memuriyeti” maalesef insanı çürüten, kabiliyetlerini törpüleyen, ıslah niyetini adım adım yok eden bir meslektir. Genç memurların ilk öğrendiği şey bürokrasi denen heyulanın işleyişinde bir değişiklik yapmaya kalkmanın bir çılgınlık olduğu, yeni bir şey yapmaya kalkan herkesin, bırakın ödüllendirilmeyi, eninde sonunda mutlaka cezalandırılacağıdır.

Bu iyiden iyiye bozulmuş yapının içinde istisnalar yok mudur? Elbette vardır ama bir dirhem bal için bir çuval keçiboynuzu yemeyi ister miydiniz?

İşte karşınızda size bahsettiğimiz çıkmaz.

İnsanın aklına Refik Saydam’ın meşhur “Devlet idaresi A’dan Z’ye bozuktur, düzeltmek ister” sözü geliyor. Ne acıdır ki Refik Saydam’ın bu sözleri sarf etmesinden yaklaşık 65 yıl sonra aynı can yakıcı tespiti bugün de yapmamız ve derhal bir hal çaresi aramamız gerekiyor.

Bu kadar üniversitenin harıl harıl mezun verdiği, beynelmilel piyasada rekabet edip iş yapabilen bu kadar işadamına sahip, seksen milyonluk ülkemizde artık “kaht-ı ricalden” yakınmak çok da mânâlı değil.  Cevap aramamız ve buluncaya dek ardını bırakmamamız icap eden soru şudur:

İşte “rical-i devlet” dediğin böyle olur diyeceğimiz insanlara nasıl ulaşır ve onları devlette vazife almaya nasıl ikna ederiz?

Twitter:@salihcenap

Sanat arkadaşıdır, ilim başının tâcı, Yurt için, millet için çalışır haritacı

Bürokratlarımız, milletvekili olabilmek için devletteki vazifelerinden istifa ediyorlar. Aslında bu istifaların oldukça rahatsız edici bir tarafı var. Nedir mi dediniz? Açıklayalım.

Hayatımızı kuşatan birçok kanuni düzenleme var. Bu düzenlemelerin bir kısmı varlık sebeplerini yitirmiş durumdalar, bazıları demode, başka zamanların ruhuna göre hazırlanmışlar ve ölmek bilmez bir hayalet gibi etrafımızda rahatsız edici varlıklarını sürdürüyorlar. Zamanında en doğru en isabetli şekilde yapılmış düzenlemeler bile bir müddet sonra eskiyorlar. Hayat akıyor, her şey değişiyor, hızla gelişen teknoloji, değişen demokratik standartlar, hatta iyileşen ekonomik durum bile değişiklikleri kaçınılmaz kılıyor.

Devlet, vatandaşların hayatlarını kolaylaştıracak, hudutları dikkatlice çizilmiş, herkesin hukukunu koruyacak, mağduriyetleri önleyecek kurallar koymak ve bunları uygulamak için çalışan devasa bir organizasyon. Kuralların belirlendiği yer meclis, yani yasama organı. Bu dev organizasyon çarkının çalışmasını temin ve idare eden kurmaylar ise bürokratlar. Sistemi işletmenin yanı sıra, işletmede çıkan problemleri tespit etmek, köhneleşen, varlık sebeplerini yitiren, delik deşik olmuş hukuki düzenlemeleri tespit edip düzeltmek aslında en başta bu “kurmaylardan” bekleniyor.

Örnek vermek gerekirse, mesela Ulaştırma Bakanlığı bürokratlarına çok iş düşüyor. 1924 tarihli ve 406 sayılı Telgraf ve Telefon Kanununun tarif ettiği telefonlar ve telgrafları ancak müzelerde bulmak mümkün bugün. Uydulardan gönderilen elektromanyetik dalgalar üzerinde taşınan devasa veri paketlerinin dünyanın bir ucundan bir ucuna saniyeler içinde nakledildiği günümüzün kablosuz iletişimini, henüz internetin adının bile anılmadığı 1983 senesinde çıkartılmış “2813 Sayılı Telsiz Kanunu” ile düzenlemek imkânsız! Eksikler nelerdir, nerelerde hangi boşluklar oluşmaktadır? Artık bugünün en büyük beynelmilel tehdit konusu haline gelen “siber güvenlik” nasıl sağlanacaktır? Gerçek dünyanın kıyısında bir gecekondu mahallesi gibi ortaya çıkıp, zamanla gerçek hayatın tüm damarlarına yerleşen “sanal dünyanın” hukuku nasıl olacaktır? Bu ve benzeri yüzlerce soruyu sormak, cevaplamak, çözümler üretmek ve nihayet ürettikleri çözümleri hukukî metinler haline getirip kanunlaşmak üzere meclise sunmak hep o bürokratların işleri.

Mesela memuriyet denildiğinde akla ilk gelen kurum olan “Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü” ve kuruluşu Osmanlı zamanına uzanan, en köklü devlet müesseselerimizden “Harita Genel Komutanlığı” bürokratlarından beklentiler de çok yüksek. Mühendislerin ellerinde kalem kâğıt, hesaplamalar yapıp haritalar çizdiği otuzlu, kırklı, ellili yıllar çok geride kaldı. Artık bilgisayarlarda “coğrafi bilgi sistemleri” ile “CAD” programları ile sayısal verilerle çalışan yeni bir mühendis nesli var. Bir zamanlar okullarda haritaların altında gördüğümüz “Harita Genel Komutanlığı’nın izni ile basılmıştır. İzinsiz olarak kopyalanamaz, çoğaltılamaz.” türünden ifadeler, şehirde buluşacakları noktanın koordinatları birbirlerine Google haritaları üzerinde gönderen gençler için artık hiçbir şey ifade etmiyor. Bilgisayarların hayatımıza bu kadar yerleştiği bir zamanda tam da bilgisayarlara yaptırılacak bir iş olan tapu sicil kayıtlarının üretilmesi, saklanması ve ilgililerine sunulması işinin yakasını, hâlâ tozlu raflarda istiflenmiş kâğıtlardan tam olarak kurtarabilmiş değiliz. Tapu kadastrodaki ağır işleyiş adalet sisteminin bileklerine prangalar vuruyor. Bitmek tükenmek bilmez tapu kadastro davaları yargının sırtında büyük bir kambur oluşturuyor. Askerî-sivil bürokrasinin ıslah etmesini beklediğimiz dünya kadar iş var.

Misalleri arttırmak çok kolay ama sanırım muradımız anlaşılmıştır.

Okuyan, yetişen, bilgi, beceri ve tecrübeleriyle temayüz eden bürokratların en verimli olacakları noktada ve zamanda istifa edip siyasete atılma heveslerine sadece bir geçerli mazeret olabilir: Bürokratken tüm çabalarına rağmen yasamanın dikkatini yeterince çekemedikleri, meslekleriyle ilgili problemleri, yasamanın bir parçası haline gelerek gündeme taşıyabilmek. Fakat bu da çok naif bir mazeret olurdu doğrusu! Eğri oturup doğru konuşalım. Kimse bir siyasetçi adayına mesela tapu kadastro sistemini ıslah etsin yahut afet yönetimini kurumsallaştırsın diye oy vermez. Bu işler ancak bürokrat koltuğunda yapılabilecek işlerdir.

Lafı dolandırmadan söyleyelim: Milletvekili olmak için vazifelerinden istifa eden bürokratların, millete de, kendilerine de, mesleklerine de saygıları konusunda kafamızda şüpheler uyanıyor.

Bu el üstünde tutulan, müsteşarlık, genel müdürlük, başkanlık gibi pozisyonlara getirilerek taltif edilen, devletin imkânları önlerine serilen ve bunların karşılığında kendilerinden çok şeyler beklenen devlet adamlarımızın, komutanı olarak atandıkları mevzileri ilk fırsatta terk edip başka bir işe talip olmaları devlet adamı ciddiyeti ile ne ölçüde örtüşür?

“Kendisine tevdi edilen vazifeleri başarıyla yerine getirmiş bir bürokrat bilgi, beceri ve tecrübelerini siyaset arenasında neden kullanmasın?” diye sorulabilir. Siyaset ile bürokrasi ne kadar iç içe geçmiş gibi görünürse görünsün tamamen farklı disiplinlerdir. Mesela “bir su ürünleri profesörü derin birikimini neden olimpiyatlarda yüzücü olarak kullanmasın” sorusu ne kadar anlamsızsa bu soru da o kadar anlamsızdır.

Ayrıca milletvekili adayı olmak üzere istifa eden bürokratlar gerçekten onlardan bekleneni, üzerlerine düşeni yapmış, tamamlamış mıdırlar? En tepe koltuklarını milletvekili olabilmek için boşalttıkları kurumlarda ve tüm ülkede adları, “falanca kurumu ıslah eden devlet adamı” veya “filanca müesseseyi modernize eden bürokrat” olarak anılacak mıdır? Portreleri, bir zamanlar idare ettikleri müesseselerin en mutena köşelerinden birine asılacak mıdır? Ömürleri boyunca kurum personellerinin saygı ve sevgiyle andıkları, takip ettikleri, mesleki dergilerde röportajlarını heyecanla takip ettikleri, hatta çocuklarına örnek gösterdikleri kimseler olarak anılacaklar mıdır?

Yoksa taş üstüne taş koymadan, kendilerine büyük beklentilerle sunulan koltuğu işgal ettikleri sürece mesailerini, kendilerini siyasete taşıyacak siyasilerle yakınlık sağlamak için harcamış, hiçbir iz bırakmadan gelip geçmiş memurlar kervanına mı katılacaklardır?

Harita Genel Komutanlığı’nın sitesinde rast geldiğim şu marş, tüm naifliğine rağmen meslekî bir heyecanı aksettirmesiyle dikkatimi çekti:

Düşman emellerini, çarpışmadan ezer o
Kıyı demez, köy demez, bozkır demez gezer o
Kalemiyle vatanın tapusunu çizer o
Sanat arkadaşıdır, ilim başının tâcı,
Yurt için, millet için çalışır haritacı.

Her dağımda imzası, her ovamda izi var
Bozulmayan mayası, değişmeyen özü var
Gönlü enginlerdedir, yücelerde gözü var
Sanat arkadaşıdır, ilim başının tâcı,
Yurt için, millet için çalışır haritacı.

http://www.hgk.msb.gov.tr/harita-marsi

Bu hisleri taşıyan, mesleğine âşık bir haritacı, bir meslek, bir sanat, bir zanaat sahibi, ömrünü hayırlı bir iş yaparak tamamlama derdinde, idealist bir üst düzey bürokrat tasavvur edin. Hayatı boyunca üzerinde çalıştığı eserini tamamlamaya çalışırken kapısını çalıp onu milletvekilli olmaya davet etseniz muhtemelen size  “kusura bakmayın” diyecektir. Burada ömrümü verdiğim, emekli olmadan evvel tamamlamaya çalıştığım “gerçek” ve “kıymetli” bir işim var!

Ben partilerin milletvekili adaylarını belirleyenlerden biri olsaydım, üstün başarıları nedeniyle bizzat peşine düştüğüm, özel rica ve davetlerle kazanmaya gayret ettiğim bürokratlar dışında, kendiliğinden vazife yerini terk edip milletvekili adayı olmak için kapımı çalan hiçbir bürokratı aday yapmazdım.

İyi devlet adamlarını, bin kişinin talip olduğu ama bir kişinin alabildiği güzel, becerikli, asil bir kız gibi görmek lazım. Bilmem kaçıncı metresi olabilmek için, hovarda bir zengin delikanlının kapısını aşındıran bir kızın, kabul görse bile o kapıda ne kadar itibar göreceği baştan bellidir.

Ahmet Hamdi Tanpınar, hayatını anlattığı “Yaşadığım Gibi” isimli eserinde, Avnullah Kâzimi Bey isimli bir devlet memurundan bahseder ki sanırım kafamda yaşattığım ideale yakındır:

Bu (taşındığımız) evde bizden evvel mutasarrıf Avnullah Kâzimi Bey oturmuştu. Şair Halide Nusret Hanım’ın babası olan bu zat, Kerkük’te çok iyi bir hâtıra bırakmıştı. Onun hakkında söylenenleri şimdi hatırladıkça, eski imparatorluğun devamını sağlayan, o tuttuğunu koparır, çakır pençe memurlardan biri olduğunu düşünüyorum. Şehre ve havaliye sükûnet getiren, devlet otoritesini koruyan bu cins memurlara eskiden halkımız bir nevi keramet, hiç değilse bir dindarlık, riyazet izafe ederdi. Avnullah Kâzimî için de böyle olmuştu. Mektep arkadaşlarının çoğu, onun geceleri soyunmadan bir post üzerinde yorulana kadar ibadet ve dua ettiğini ve oracıkta kıvrılıp uyuduğunu, sonra atına binip eşkıya takibine çıktığını anlatırlardı.

http://www.alticizilisatirlar.net/acs/osmanlinin-son-doneminde-devlet-otoritesini-koruyan-memurlar

Twitter: @salihcenap

Bilen yapar, az bilen öğretir, bilmeyen yönetir, hiç bilmeyen denetler

Bilen yapar, az bilen öğretir, bilmeyen yönetir, hiç bilmeyen denetler

konfucyusKadim Çin medeniyetinin insanlığa armağan ettiği, Konfüçyüs’e ait olduğu söylenen meşhur bir kelam-ı kibar var: “Bilen yapar, az bilen öğretir, bilmeyen yönetir, hiç bilmeyen denetler.

Bir işi bizzat yapabilmek, fiilen gerçekleştirebilme kabiliyetine sahip olmak, o işi en iyi bilenlerin vasfıdır.

Bir işi bilfiil yapmadıkları halde, o işin nasıl yapılacağını öğretenler her zaman “az bilen” sınıfında olacaktırlar.

Bu basit ve açık hakikatin görülmesi, anlaşılması devlet yönetimi açısından, yöneticiler açısından çok ama çok mühimdir.

Ancak Konfüçyüs sözünün devamında, “bilmeyenlerin” yönettiğini de söyler!

Bir fasit daire…

Aslında bahsedilen basit gerçeği hayatımızda sık sık tecrübe eder ve tercih etmemiz gerektiğinde hemen her zaman “yapmadığı halde öğreteni” değil “yapanı” tercih ederiz.

Siz hiç evinin tadilatını, becerikli bir usta yerine o ustanın meslek lisesindeki hocasına yaptıran bir kimse işittiniz mi? Yahut arabası bozulduğunda sanayide bir ustaya gitmek yerine makine mühendisliği bölümünde bir profesörün kapısını çalan kimse?

Bir işin “ilmini yapanların” o işi bizzat yapanlardan daha nitelikli bilgiye sahip olacaklarına dair yanlış kanaatlere “az bilen” hocalarda, “bilmeyen” yöneticilerde ve “hiç bilmeyen” denetçilerde rastlanır.

Yıllar önce ODTÜ Geliştirme Vakfı bünyesinde eğitim veren özel bir lisede o “yanlış kanaat” sahipleri bir deneme yapmışlardı. Liselerde ders verecek öğretmenleri yetiştiren akademisyenler neden doğrudan çocuklarımızı eğitmesin diyerek anlı şanlı profesörleri lise sınıflarında öğretmen olarak derse soktular. Öğretmenler işi bilip yapanlardı, akademisyenler işi az bildikleri halde gerçekten yapacak olanlara öğretenler. Netice -beklendiği üzere- büyük bir felaket oldu. Okulun başarısı anında düştü. Müstakbel öğretmenlere, öğrencilere nasıl ulaşılacağını sözüm ona öğreten eğitim fakültesi hocaları sınıflarda, gerçek öğrenciler karşısında resmen çuvalladılar. Öğrenciler onların anlattıklarından hiçbir şey anlamıyorlardı. Bu yanlış uygulamadan derhal vazgeçildi.

Maalesef bahsedilen basit ilkeyi benimseyip hayatımızda bir pratiğe kavuşturamıyoruz.

Devlet yönetiminde, bürokraside birçok büyük başarısızlığın ardında kısmen bu problem yatıyor.

Mesela afet yönetimi konusunda ülke çapında bir planlama mı yapılacak, “işi bilmeyen” yöneticilerimiz hemen işe koyuluyorlar. Afet bölgelerinde günlerce aç, susuz, uykusuz kalıp, arama kurtarma çalışmalarında görev almış, bir deprem enkazından yahut çöken bir madenden elleriyle ölüler, yaralılar çıkartmış, kaotik afet ortamında insanları sevk ve idare etmiş kimseler yerine, ömrünü masasına yığılı akademik makalelere gömülü vaziyette geçirmiş, hayatında bir sefer olsun bir afet bölgesinde bulunmamış akademisyenlere başvuruyorlar. Onlar da oturup hakikatten alabildiğine uzak bir senaryo “kurguluyorlar”. Realiteden kopuk planları, kurguları kargaşayı arttırmaktan, işi daha da içinden çıkılmaz hale getirmekten başka bir şeye yaramıyor. Sonra işi “bilmeyen” yöneticiler oturup, neden biz afetleri yönetemiyoruz diye kara kara düşünmeye başlıyorlar.

Mesela Milli Eğitim Bakanlığınca okullara dağıtılacak ders kitapları mı denetlenecek, hayatında bir ilköğretim sınıfında bir dönem olsun ders anlatmamış, yani “az bilen” değil, “bilmeyen” de değil, “hiç bilmeyen” akademisyenler görevlendiriliyor.

Nasreddin Hoca fıkrası meşhurdur: Hoca evinin damında biriken diz boyu karları sabah namazı sonrası küremeye başlamış. Bir ara dengesini kaybederek damdan düşüp bayılmış.

Komşuları koşuşmuşlar.

İlk gelen: “Hemen belini saralım.”

Birisi: “Çabuk bir doktor çağıralım.”

Diğeri: “Aman bir kırıkçı bulalım.”

Öbürü: “Sırtlanıp doktora götürelim” derken, kargaşada ayılan Hoca, acıyan belini tutarak;

– “Bırakın münakaşayı. Çabuk bana daha evvel damdan düşmüş birini bulun” demiş.

Akıl almak için doğru kişiyi, kapımızda akıl vermek için sıraya girenler arasında bulamayız.

Bize daha önce damdan düşmüş kimseler lazım.

Yöneticinin asıl işi o kimseleri arayıp bulmak ve işin başına getirmektir.

Twitter:@salihcenap

Kamuda bilgi işlem felaketi – 4

Sahipsizlik

Karayollarının yaygınlaştırılması ve modernizasyonu devletler için bir prestij ve gelişmişlik kriteri. Ülkemizin “duble” otoyolları, kaymak gibi asfaltları göğsümüzü kabartıyor. E-devlet projeleri, kamu bilişim hizmetleri de benzer şekilde vatandaşın hayatına doğrudan temas eden, vatandaşın hayatını kolaylaştıran yahut zorlaştıran unsurlar olduklarından gelişmişlik göstergesi olarak her geçen gün daha çok önem kazanıyorlar. Yeni yolların açılması, mevcut yolların genişletilmesi nasıl bir ihtiyaçsa, geleneksel yöntemlerle sunulan kamu hizmetlerinin elektronik ortama taşınması ve mevcut e-devlet hizmetlerinin detaylandırılması da acil bir ihtiyaç haline geliyor. Tıpkı karayolları gibi kamu bilişim hizmetleri de zamanla eskiyor, yıpranıyor ve bakım-onarıma ihtiyaç duyuyorlar.

Kamu bilişim hizmetleri ile karayolları hizmetlerinin benzemeyen yönü ise işin tanımlılığı noktasında ortaya çıkıyor. Karayolları inşaatlarının planlanması ve yapılmasında, çalışanları zorlayan pek az “bilinmeyen” var. İşi özel sektöre havale eden kamu kurumu belki Bakan seviyesinde ne isteyeceğini, bürokratlar seviyesinde hangi standartlarda isteyeceğini, yapım sürecini nasıl takip edeceğini ve nihayet kabulü hangi şartlarda yapacağını iyi kötü biliyor. Bilişim sistemleri söz konusu olduğunda bu maddelerin her birinin yerini kocaman soru işaretleri alıyor. İşin “öngörülemezliği” belki de en çok üst düzey yöneticileri dehşete düşürüyor. İşte bu dehşetin ortaya çıkarttığı “sahipsizlik” probleminin izlerini sürmeye başlayacağımız nokta da burası.

Kamu yöneticilerinin birçoğunun temel motivasyonu maalesef bulundukları koltuğun hakkını verebilmek için ter dökmekten ziyade, bürokrasi basamaklarını olabildiğince hızla tırmanmaktır. Yürütülen her çalışma, bürokratlar için idarecilerine, “bir üst makama yerleşmeye hazır oldukları” mesajını vermek amacı taşır. O yüzden her “başarı kırıntısı”, bürokratik silsile içinde her seviyede biraz daha abartılarak en tepeye kadar aksettirilir. Öte yandan “başarısızlıklar” her seviyede biraz daha küçültülerek, mümkünse en üst kademelere fazla da aksettirilmeden sümen altı edilir, bürokratik hafızanın sisli karanlıklarında kaybedilirler.

Bilinmez risklerle dolu bilişim projelerinde karşılaşılan engelleri aşabilmek için, hem işi yapan tarafta hem yaptıran tarafta kuvvetli bir iradeye ihtiyaç duyulur. İşi bilen, isteyen, takip eden ve işin ilerleyişinin önündeki engelleri kaldırabilmek için gereken iradeyi ortaya koyabilen idarecilerin olmaması birçok bilişim projesinin başarısızlıkla neticelenmesine sebep olmuştur. Çoğu projede bu sorumluluk “teknik” yöneticilere verilmeye kalkılır ki bu büyük bir hatadır.

Proje yönetim teorisinde “Executive sponsor” olarak isimlendirilen pozisyondaki kişi çok daha üst bir mevkide olup, kurumu adına “işin” yapılmasının arkasındaki iradeyi temsil eder. Bu kişinin bilgi işlem becerilerine sahip olmasının ehemmiyeti de lüzumu da yoktur. Fakat yetki sahibi olması, insiyatif alabilmesi, projeyi yakından takip etmesi, gidişatı sürekli sorgulaması, raporlar alması, yanlış bir istikamete doğru gidilip gidilmediğini sürekli kontrol etmesi gerekir.

Bu kişi aynı zamanda projenin risklerini de yüklenici tarafındaki mevkidaşıyla yöneten kişidir. Daha alt seviyelerde karşılaşılıp aşılamayan sorunları çözme noktasında devreye girer. Projenin gidişatına göre işin niteliğinde değişiklikler yapabilir hatta doğru gitmeyen projeyi sonlandırma kararını dahi alabilir. Kurum tarafında da yüklenici tarafında da teknik personel değişse de işin aksamaması için gerekli tedbirleri alır. Teknik yöneticilerin arkalarında durarak onları motive eder.

Maalesef ülkemizde yapılan projelerin çoğunda portresini çizmeye çalıştığım kişileri bulmak hayli zordur. Her şeyden önce bulunduğu makamla ilişkisi ancak tramplenden atlayan yüzücünün sıçrama tahtası ile ilişkisi kadar olan bürokratlar, kendilerini işe sahip çıkacak kadar “adamaya” lüzum hissetmezler. Projenin kendi idarecilik dönemleri içerisinde tamamlanamama ihtimali onları rahatsız eder. Çünkü öyle olursa emeklerinin semeresini başka birine kaptırmış olacaklardır. Ayrıca bir işi sıkı sıkı sahiplenmek, başarısızlık halinde proje ile hiçbir alakaları yokmuş gibi davranma lüksünü ellerinden alacaktır. Bilişim projeleri çok yüksek oranlarda başarısızlıkla neticelendiğinden riski almak istemezler. Zaten işin başarıyla sonlanması halinde, hiyerarşi gereği kendi masalarından geçecek sunumlara müdahale ile kendilerine pay çıkartabileceklerini bildiklerinden, hiçbir emek harcamadıkları başarıya sahip çıkmak imkânını her daim ceplerinde hissederler.

Bilişim projelerinde ortaya çıkan bitmek tükenmek bilmez problemlerle güreşme işini bir avuç teknik adamın sırtına yükleyip, hasbelkader bir başarı elde edilecek olursa ortaya çıkma ahlaksızlığının, yani kenarda dolanıp ortada görünme kurnazlığının önü nasıl alınabilir? Kamu bilişim projelerinde başarısızlıkların mühim sebeplerinden birisi olan “sahipsizlik problemi” nasıl giderilebilir?

Belki yapılacak kanuni bir düzenleme ile devletin tüm bilişim projelerinde, anlatılan nitelikteki pozisyonu dolduracak üst düzey bir yöneticinin seçilmesi mecbur kılınabilir. Bu yöneticiler için teferruatlı vazife tanımları yapılmalı hatta her projede, projenin niteliğine göre mesaisinin ne kadarını görevlendirildiği iş için harcayacağı dahi belirlenmelidir. Seçilen yöneticinin ismi, projede üstleneceği vazifeler ve teknik yöneticilerle mutad görüşme takvimi, yüklenici firmalara proje başlangıcında bildirilmelidir. İnsiyatif alma yetkisi ile beraber mesuliyet yükünü de yüklenen bu yöneticilerin insiyatif alan herkesin yapabileceği ufak tefek hatalar yüzünden suçlanmalarını engelleyecek kanuni mekanizmalar geliştirilmelidir. Öte yandan bu kişilerin yönettikleri işler başarıyla sonuçlandığında başarıdaki katkıları tespit edilmeli ve bu kişiler ödüllendirilmelidirler.

E-dönüşüm icra kurulu toplantılarında, e-devlet ile ilgili özel sektörle yapılan istişarelerde, kongrelerde kamu bilişim projelerinde yapılan işin sahiplenilmesinin önemi defalarca dile getirdiği, bu konu raporlarda yer aldığı halde bugüne kadar ciddi bir tedbir alınmadı. Umarım bu yazım meselenin tekrar gündeme gelmesine vesile olur.

Twitter: @salihcenap

Kamuda bilgi işlem felaketi – 3: Bilgi İşlem Yöneticiliği Meselesi

Kamuda bilgi işlem felaketi – 3: Bilgi İşlem Yöneticiliği Meselesi

bilgiişlemdairebaşkanıÜlkemizde “bilgi işlem yöneticiliği” sadece kamuda değil özel sektörde de tam oturmamış, çok ciddi meseleleri olan bir konudur.

Bizde, ister kamuda ister özel sektörde olsun, işini iyi yapan, kendisinden memnun olunan bir çalışanı elde tutmanın yolu onu terfi ettirmek ve idareci pozisyonuna getirmek gibi görülür. Böylece daha yüksek bir maaşa, kendisine ait bir odaya, bir masaya ve dolaba kavuşacak olan çalışan, taltif edilmiş olmaktadır. Çok yaygın uygulama alanı bulan bu yaklaşım, özellikle bilgi işlem gibi teknik alanlarda çalışanlar söz konusu olduğunda felakete yakın neticeler doğurmaktadır.

Her şeyden evvel parlak bir yazılımcıyı yahut sistemciyi idareci yaptığınızda parlak bir teknik adamınızı kaybetmiş olursunuz. Çünkü yeni pozisyonunda iş tanımı değişen çalışanınız artık eskiden başarıyla yaptığı işlerle doğrudan uğraşamayacaktır. Üstelik –kabul etmek gerekir ki- teknik adamlar genellikle sosyal ilişkiler kurmada zayıf, empati becerileri fazla gelişmemiş, bırakın başkalarını, kendilerini idare etmede bile zaman zaman sıkıntılar yaşayan kimselerdir! Bu yüzden başarılı bir teknik adamı terfi ettirdiğinizde kötü bir idareci kazanmış olmanız ihtimali hiç de düşük değildir.

Günlük mesaisinde kod yazan, test yapan, hata ayıklayan “zehir gibi” bir yazılımcıdan, yönetici koltuğuna oturtulduğu andan itibaren bütçe ve zaman planlaması yapması, ihale süreçlerini takip etmesi, bürokratik yazışmalar yapması, altında çalışanları motive edip onların idari problemlerini çözmesi, gelişmeleri üstündeki teknik olmayan yöneticilere anlayabilecekleri bir dile çevirerek izah etmesi beklenecektir.

Yönetim teorisinde “Peter prensibi” olarak bilinen kavram bu vaziyeti çok güzel izah eder:

Hiyerarşik bir organizasyonda, bir makama getirilecek kişinin, o makamda icra edeceği vazifeye uygunluğu değil de bir önce çalıştığı pozisyondaki başarısı ölçü alınırsa, her çalışan, ta ki başarısız olana dek terfi ettirilmiş olur ve nihayet işletmedeki her pozisyon, bulunduğu pozisyonda başarısız olduğu için artık terfi edemeyen kişilerle doldurulmuş olur. Böylece organizasyondaki her yönetici koltuğunda başarısız bir çalışanın oturması garanti edilmiş olur!

Aslında temel problem, maaşın hiyerarşide işgal edilen pozisyonla orantılı olması gerektiğine dair genel kabulde yatmaktadır. Bir memurun amirinden fazla gelir elde etmesi kültürümüzde “kabul edilemez” bir durumdur. Hâlbuki hiyerarşideki pozisyonla alınan maaşın orantılı olması gerektiği fikrini zihinlerimizden bir çıkartabilsek, işini çok iyi yapan bir çalışanı idareci yapmak yerine maaş artışıyla ve idarecilere tanınan bazı imkânlarla ödüllendirmenin daha verimli bir alternatif olduğunu görebiliriz. Bu şekilde teknik personel hem en sevdiği ve en iyi yaptığı işte, en verimli olduğu pozisyonda üretmeye devam etmiş hem de başka alanlarda yönetici koltuklarına oturmaya başlayan akranlarıyla aynı seviyede maddi kazanç sağlamış olacaktır.

Mikro Yöneticiler

Özel sektörde ve kamuda bilgi işlem yöneticiliği pozisyonlarını işgal edenler –torpille gelenleri bir tarafa koyarsak- genelde iyi programcı, iyi sistemci oldukları için terfi ettirilmiş çalışanlardır. Bu kişilerin idarecilik vasfı taşımamalarından kaynaklanan problemlerin yanı sıra, sıyrılmayı başaramadıkları teknik adam kimliklerinin sebep olduğu problemlerden de söz etmek gerekir. Bu problemlerden en önemlisi yönetim teorisinde “micro management” olarak kavramsallaştırılan, yöneticinin yapılan işi her türlü teferruatıyla takip etmesi, aşırı kontrol gayreti ve her aşamasında işe dâhil olma çabasıdır.

Kendisi başarılı bir yazılımcı olduğu halde artık kod geliştirme fırsatı bulamayan çiçeği burnunda müdür, çalışanlarının her yaptığına karışmaya, kararlarına müdahale etmeye, yaptıklarını beğenmemeye hatta zaman zaman oturup yapılanları baştan yapmaya kalkışır. Verdiği işin çalışanlarınca söylenenden çok daha az zamanda halledilebileceğine inanır ve bunu ispata çalışır. Bunları yapmak zaman istediğinden tüm ekibin mesai saatleri genişler, akşam ve hafta sonu mesaileri gündeme gelir. Çalışanlar arasında huzursuzluk gitgide artar. Planlanan proje takvimindeki hesaplar bozulmuş olur üstelik hem yapılan işin kalitesi hem yazılımcıların motivasyonları düşer.

Ya Dayıların Ya Geçen Yılların Yönetici Yaptığı Memurlar

Madalyonun öteki yüzündeki “torpille gelen” yahut bürokrasinin cilvesiyle, sadece kıdem aldıkları için kendilerini bilgi işlem birimlerinin başında buluvermiş idarecilerinin sebep oldukları sıkıntılardan bahsetmemek olmaz. Bu tür idareciler yapılan işin mahiyetinden pek az haberdar olduklarından çalışanları mümkün olduğunca sıkıştırmayı, zorlamayı iyi idarecilik sayarlar. Çok kısa süreler içerisinde çok fazla işin tamamlanması için çalışanlarına baskı yaparlar. İşi bilmediklerinden çalışanlarının verimli çalışıp çalışmadığından, kendilerini aldatmadığından bir türlü emin olamazlar. Genelde çalışanları arasından en güvenilir bulduklarını dinleyerek karar vermeye çalışırlar ki bu yaklaşım onları seçtikleri çalışanlarının kuklası haline getirir. Ellerindeki yegâne başarı kıstası, projenin çalışır haldeki nihai çıktısıdır. Bilişim projelerinde o nihai ürüne ulaşmak uzun ve detaylı bir süreç olduğu için ekiplerine yansıtmaktan çekinmedikleri sürekli bir tatminsizlik ve huzursuzluk hâli yaşarlar. Yaptıkları işi meslekleri olarak benimsemediklerinden başka bir birimin idareciliğine geçmek için mütemadiyen çaba gösterirler. İşi sahiplenmeyişleri, çalışanlarının getirdikleri problemleri kavrama ve çözme noktasındaki acziyetleri ekiplerinin performansına ciddi şekilde tesir eder.

Devlet Kesesinden Devri Âlem

Kamuda bilgi işlem yöneticiliği demek hem yurt içinde hem yurt dışında devlet kesesinden bol seyahat imkânına kavuşmak demektir. Birçok bilgi işlem dairesi başkanını, sanki o bitmek tükenmek bilmez “iş” gezilerinin, uluslararası fuar ziyaretlerinin, konferansların, teknoloji incelemelerinin yaptıkları işe bir katkısı varmış gibi seyahat ederken bulursunuz. Yapılan gezilere dair değerlendirme raporları, bilgi notları hazırlamak zahmetine dahi katlanmazlar çoğu zaman. Ancak bu geziler, yavaş yavaş teşekkül etmeye başlayan bilgi işlem yöneticileri “kastında” sosyalleşme, yahut İngilizcesi ile söylersek “networking” fırsatları yaratır. Senenin neredeyse yarısını yurt içi-dışı seyahatlerde geçiren bazı kamu yöneticileri arasında, yurt dışı seyahatlerde bir araya gelip, o konferans senin, bu toplantı benim ülke ülke gezen arkadaş grupları teşekkül etmiştir.

Peki, bu idareciler yönettikleri işin “omuriliği” sayılan ve hızla yenilenen yüksek teknolojileri takip etmek için okumaya, araştırmaya nasıl zaman buluyorlar diye sormak bu anlattığım manzara karşısında artık abes kaçacaktır.

Para, para, para…

Kamu için özel sektör tarafından gerçekleştirilen bilişim projelerinde üretilen değerin ölçülmesi ve fiyatlandırılması sıkıntılı bir konudur. Geliştirilen bir otomasyon, kamuya on bin dolara da yüz milyon dolara da satılabilmektedir. Ne yazık ki bu fiyatlar, otomasyonun geliştirilmesinde kullanılan insan kaynağı, otomasyonun kurum için özel geliştirilip geliştirilmediği, bakım idame hizmetinin niteliği vs. gibi teknik ve objektif kıstaslar çerçevesinde değil, firmaların satış elemanlarının kamu bilgi işlem yöneticileriyle kurdukları diyaloglar çerçevesinde şekillenmektedir. Bu yüzden, atacakları bir imza ile çok büyük kamu kaynaklarını özel sektör firmalarına aktarabilecek konumda olan kamu bilgi işlem yöneticilerinin çevreleri, bir takım “kirli” niyetlerle onlara yaklaşmaya çalışan kimselerle dolar. Bu kimselerin kamu bilgi işlem yöneticilerine sundukları, başta “masum” gibi görünen küçük hediyeler, çikolatalar, masa süsleri, deri çantalar, yavaş yavaş tablet bilgisayar, dizüstü bilgisayar gibi daha kıymetli hediyelere evrilir. “O” kapı bir kez açıldıktan sonra özel sektörce döşenen makam odaları, finanse edilen yurt içi yurt dışı seyahatler ve artık burada yazmaya dilimizin varmadığı bazı promosyonlar ile kirli ilişkiler kurulur. Kamudaki teftiş mekanizması maalesef bilgi işlem konusunda doğru çalışmamaktadır. Çünkü işin tabiatı gereği, teknik bilgisi olmayan bir müfettişin satın alınan bilgi işlem hizmetin gerçek değerini takdir edebilmesi mümkün değildir ve ne yazık ki bu konularda donanımlı müfettişlerimiz yok denecek kadar azdır. Müfettişler ancak yukarıda anlattığımız türden “şüpheli” diyalogların izini sürebilirler. Müfettişlerin teknik bilgi eksikliklerinden kaynaklanan yanlış ithamları ise zaten iş yapmakta ayak sürüyen kamunun iyice durmasına, riski gören memurların tamamen işten el çekmesine sebep olmaktadır.

Görüldüğü gibi kamuda bilgi işlem felaketinin önemli ayaklarından biri de “bilgi işlem yöneticileri”. Devletin hiç vakit geçirmeden bilgi işlem ihalelerinde takip edilmesi gereken protokollerden tutun, bilgi işlem yöneticisi atama standartlarına varıncaya kadar pek çok konuda düzenlemeler yapması, tedbirler alması gerekmektedir. Artık hemen her kamu kurumunda onlarca bilişim projesi yapılırken ve gelecekte de bu projelerin sayısının hızla artacağı ortadayken, bilişim projeleri konularında uzmanlaşmış müfettişlere ve gerçek bilişim yöneticilerine ne kadar büyük ihtiyaç olduğu görülmelidir.

Daha önceki yazımızda vurguladığımız gibi “yazılım geliştirmek” kamunun işi değildir. Devlet yazılım geliştirme işlerinden derhal ve kat’i surette elini çekmelidir. Özel sektörün astronomik maaşlarla istihdam etmek üzere arayıp bulamadığı, nitelikli bilgi işlem yöneticilerini kamuda istihdam edebilmek ham hayaldir. Devlette görev alacak bilgi işlem yöneticilerinden sadece iki hususta anlamlı ve verimli bir katkı beklenebilir: 1. Piyasaya ihale edilecek bilgi işlem projelerinin idari anlamda takibi ve mevcut sistemlerin gözlenmesi. 2. arıza yapan donanımların tamir ettirilmesi gibi işlerde görevlendirilecek küçük birimlerin organizasyonu. Bunların ötesindeki beklentiler gerçekçi olmaktan uzaktır.

Twitter: @salihcenap