Kamuda bilgi işlem felaketi – 4

Sahipsizlik

Karayollarının yaygınlaştırılması ve modernizasyonu devletler için bir prestij ve gelişmişlik kriteri. Ülkemizin “duble” otoyolları, kaymak gibi asfaltları göğsümüzü kabartıyor. E-devlet projeleri, kamu bilişim hizmetleri de benzer şekilde vatandaşın hayatına doğrudan temas eden, vatandaşın hayatını kolaylaştıran yahut zorlaştıran unsurlar olduklarından gelişmişlik göstergesi olarak her geçen gün daha çok önem kazanıyorlar. Yeni yolların açılması, mevcut yolların genişletilmesi nasıl bir ihtiyaçsa, geleneksel yöntemlerle sunulan kamu hizmetlerinin elektronik ortama taşınması ve mevcut e-devlet hizmetlerinin detaylandırılması da acil bir ihtiyaç haline geliyor. Tıpkı karayolları gibi kamu bilişim hizmetleri de zamanla eskiyor, yıpranıyor ve bakım-onarıma ihtiyaç duyuyorlar.

Kamu bilişim hizmetleri ile karayolları hizmetlerinin benzemeyen yönü ise işin tanımlılığı noktasında ortaya çıkıyor. Karayolları inşaatlarının planlanması ve yapılmasında, çalışanları zorlayan pek az “bilinmeyen” var. İşi özel sektöre havale eden kamu kurumu belki Bakan seviyesinde ne isteyeceğini, bürokratlar seviyesinde hangi standartlarda isteyeceğini, yapım sürecini nasıl takip edeceğini ve nihayet kabulü hangi şartlarda yapacağını iyi kötü biliyor. Bilişim sistemleri söz konusu olduğunda bu maddelerin her birinin yerini kocaman soru işaretleri alıyor. İşin “öngörülemezliği” belki de en çok üst düzey yöneticileri dehşete düşürüyor. İşte bu dehşetin ortaya çıkarttığı “sahipsizlik” probleminin izlerini sürmeye başlayacağımız nokta da burası.

Kamu yöneticilerinin birçoğunun temel motivasyonu maalesef bulundukları koltuğun hakkını verebilmek için ter dökmekten ziyade, bürokrasi basamaklarını olabildiğince hızla tırmanmaktır. Yürütülen her çalışma, bürokratlar için idarecilerine, “bir üst makama yerleşmeye hazır oldukları” mesajını vermek amacı taşır. O yüzden her “başarı kırıntısı”, bürokratik silsile içinde her seviyede biraz daha abartılarak en tepeye kadar aksettirilir. Öte yandan “başarısızlıklar” her seviyede biraz daha küçültülerek, mümkünse en üst kademelere fazla da aksettirilmeden sümen altı edilir, bürokratik hafızanın sisli karanlıklarında kaybedilirler.

Bilinmez risklerle dolu bilişim projelerinde karşılaşılan engelleri aşabilmek için, hem işi yapan tarafta hem yaptıran tarafta kuvvetli bir iradeye ihtiyaç duyulur. İşi bilen, isteyen, takip eden ve işin ilerleyişinin önündeki engelleri kaldırabilmek için gereken iradeyi ortaya koyabilen idarecilerin olmaması birçok bilişim projesinin başarısızlıkla neticelenmesine sebep olmuştur. Çoğu projede bu sorumluluk “teknik” yöneticilere verilmeye kalkılır ki bu büyük bir hatadır.

Proje yönetim teorisinde “Executive sponsor” olarak isimlendirilen pozisyondaki kişi çok daha üst bir mevkide olup, kurumu adına “işin” yapılmasının arkasındaki iradeyi temsil eder. Bu kişinin bilgi işlem becerilerine sahip olmasının ehemmiyeti de lüzumu da yoktur. Fakat yetki sahibi olması, insiyatif alabilmesi, projeyi yakından takip etmesi, gidişatı sürekli sorgulaması, raporlar alması, yanlış bir istikamete doğru gidilip gidilmediğini sürekli kontrol etmesi gerekir.

Bu kişi aynı zamanda projenin risklerini de yüklenici tarafındaki mevkidaşıyla yöneten kişidir. Daha alt seviyelerde karşılaşılıp aşılamayan sorunları çözme noktasında devreye girer. Projenin gidişatına göre işin niteliğinde değişiklikler yapabilir hatta doğru gitmeyen projeyi sonlandırma kararını dahi alabilir. Kurum tarafında da yüklenici tarafında da teknik personel değişse de işin aksamaması için gerekli tedbirleri alır. Teknik yöneticilerin arkalarında durarak onları motive eder.

Maalesef ülkemizde yapılan projelerin çoğunda portresini çizmeye çalıştığım kişileri bulmak hayli zordur. Her şeyden önce bulunduğu makamla ilişkisi ancak tramplenden atlayan yüzücünün sıçrama tahtası ile ilişkisi kadar olan bürokratlar, kendilerini işe sahip çıkacak kadar “adamaya” lüzum hissetmezler. Projenin kendi idarecilik dönemleri içerisinde tamamlanamama ihtimali onları rahatsız eder. Çünkü öyle olursa emeklerinin semeresini başka birine kaptırmış olacaklardır. Ayrıca bir işi sıkı sıkı sahiplenmek, başarısızlık halinde proje ile hiçbir alakaları yokmuş gibi davranma lüksünü ellerinden alacaktır. Bilişim projeleri çok yüksek oranlarda başarısızlıkla neticelendiğinden riski almak istemezler. Zaten işin başarıyla sonlanması halinde, hiyerarşi gereği kendi masalarından geçecek sunumlara müdahale ile kendilerine pay çıkartabileceklerini bildiklerinden, hiçbir emek harcamadıkları başarıya sahip çıkmak imkânını her daim ceplerinde hissederler.

Bilişim projelerinde ortaya çıkan bitmek tükenmek bilmez problemlerle güreşme işini bir avuç teknik adamın sırtına yükleyip, hasbelkader bir başarı elde edilecek olursa ortaya çıkma ahlaksızlığının, yani kenarda dolanıp ortada görünme kurnazlığının önü nasıl alınabilir? Kamu bilişim projelerinde başarısızlıkların mühim sebeplerinden birisi olan “sahipsizlik problemi” nasıl giderilebilir?

Belki yapılacak kanuni bir düzenleme ile devletin tüm bilişim projelerinde, anlatılan nitelikteki pozisyonu dolduracak üst düzey bir yöneticinin seçilmesi mecbur kılınabilir. Bu yöneticiler için teferruatlı vazife tanımları yapılmalı hatta her projede, projenin niteliğine göre mesaisinin ne kadarını görevlendirildiği iş için harcayacağı dahi belirlenmelidir. Seçilen yöneticinin ismi, projede üstleneceği vazifeler ve teknik yöneticilerle mutad görüşme takvimi, yüklenici firmalara proje başlangıcında bildirilmelidir. İnsiyatif alma yetkisi ile beraber mesuliyet yükünü de yüklenen bu yöneticilerin insiyatif alan herkesin yapabileceği ufak tefek hatalar yüzünden suçlanmalarını engelleyecek kanuni mekanizmalar geliştirilmelidir. Öte yandan bu kişilerin yönettikleri işler başarıyla sonuçlandığında başarıdaki katkıları tespit edilmeli ve bu kişiler ödüllendirilmelidirler.

E-dönüşüm icra kurulu toplantılarında, e-devlet ile ilgili özel sektörle yapılan istişarelerde, kongrelerde kamu bilişim projelerinde yapılan işin sahiplenilmesinin önemi defalarca dile getirdiği, bu konu raporlarda yer aldığı halde bugüne kadar ciddi bir tedbir alınmadı. Umarım bu yazım meselenin tekrar gündeme gelmesine vesile olur.

Twitter: @salihcenap

Kamuda bilgi işlem felaketi – 3: Bilgi İşlem Yöneticiliği Meselesi

Kamuda bilgi işlem felaketi – 3: Bilgi İşlem Yöneticiliği Meselesi

bilgiişlemdairebaşkanıÜlkemizde “bilgi işlem yöneticiliği” sadece kamuda değil özel sektörde de tam oturmamış, çok ciddi meseleleri olan bir konudur.

Bizde, ister kamuda ister özel sektörde olsun, işini iyi yapan, kendisinden memnun olunan bir çalışanı elde tutmanın yolu onu terfi ettirmek ve idareci pozisyonuna getirmek gibi görülür. Böylece daha yüksek bir maaşa, kendisine ait bir odaya, bir masaya ve dolaba kavuşacak olan çalışan, taltif edilmiş olmaktadır. Çok yaygın uygulama alanı bulan bu yaklaşım, özellikle bilgi işlem gibi teknik alanlarda çalışanlar söz konusu olduğunda felakete yakın neticeler doğurmaktadır.

Her şeyden evvel parlak bir yazılımcıyı yahut sistemciyi idareci yaptığınızda parlak bir teknik adamınızı kaybetmiş olursunuz. Çünkü yeni pozisyonunda iş tanımı değişen çalışanınız artık eskiden başarıyla yaptığı işlerle doğrudan uğraşamayacaktır. Üstelik –kabul etmek gerekir ki- teknik adamlar genellikle sosyal ilişkiler kurmada zayıf, empati becerileri fazla gelişmemiş, bırakın başkalarını, kendilerini idare etmede bile zaman zaman sıkıntılar yaşayan kimselerdir! Bu yüzden başarılı bir teknik adamı terfi ettirdiğinizde kötü bir idareci kazanmış olmanız ihtimali hiç de düşük değildir.

Günlük mesaisinde kod yazan, test yapan, hata ayıklayan “zehir gibi” bir yazılımcıdan, yönetici koltuğuna oturtulduğu andan itibaren bütçe ve zaman planlaması yapması, ihale süreçlerini takip etmesi, bürokratik yazışmalar yapması, altında çalışanları motive edip onların idari problemlerini çözmesi, gelişmeleri üstündeki teknik olmayan yöneticilere anlayabilecekleri bir dile çevirerek izah etmesi beklenecektir.

Yönetim teorisinde “Peter prensibi” olarak bilinen kavram bu vaziyeti çok güzel izah eder:

Hiyerarşik bir organizasyonda, bir makama getirilecek kişinin, o makamda icra edeceği vazifeye uygunluğu değil de bir önce çalıştığı pozisyondaki başarısı ölçü alınırsa, her çalışan, ta ki başarısız olana dek terfi ettirilmiş olur ve nihayet işletmedeki her pozisyon, bulunduğu pozisyonda başarısız olduğu için artık terfi edemeyen kişilerle doldurulmuş olur. Böylece organizasyondaki her yönetici koltuğunda başarısız bir çalışanın oturması garanti edilmiş olur!

Aslında temel problem, maaşın hiyerarşide işgal edilen pozisyonla orantılı olması gerektiğine dair genel kabulde yatmaktadır. Bir memurun amirinden fazla gelir elde etmesi kültürümüzde “kabul edilemez” bir durumdur. Hâlbuki hiyerarşideki pozisyonla alınan maaşın orantılı olması gerektiği fikrini zihinlerimizden bir çıkartabilsek, işini çok iyi yapan bir çalışanı idareci yapmak yerine maaş artışıyla ve idarecilere tanınan bazı imkânlarla ödüllendirmenin daha verimli bir alternatif olduğunu görebiliriz. Bu şekilde teknik personel hem en sevdiği ve en iyi yaptığı işte, en verimli olduğu pozisyonda üretmeye devam etmiş hem de başka alanlarda yönetici koltuklarına oturmaya başlayan akranlarıyla aynı seviyede maddi kazanç sağlamış olacaktır.

Mikro Yöneticiler

Özel sektörde ve kamuda bilgi işlem yöneticiliği pozisyonlarını işgal edenler –torpille gelenleri bir tarafa koyarsak- genelde iyi programcı, iyi sistemci oldukları için terfi ettirilmiş çalışanlardır. Bu kişilerin idarecilik vasfı taşımamalarından kaynaklanan problemlerin yanı sıra, sıyrılmayı başaramadıkları teknik adam kimliklerinin sebep olduğu problemlerden de söz etmek gerekir. Bu problemlerden en önemlisi yönetim teorisinde “micro management” olarak kavramsallaştırılan, yöneticinin yapılan işi her türlü teferruatıyla takip etmesi, aşırı kontrol gayreti ve her aşamasında işe dâhil olma çabasıdır.

Kendisi başarılı bir yazılımcı olduğu halde artık kod geliştirme fırsatı bulamayan çiçeği burnunda müdür, çalışanlarının her yaptığına karışmaya, kararlarına müdahale etmeye, yaptıklarını beğenmemeye hatta zaman zaman oturup yapılanları baştan yapmaya kalkışır. Verdiği işin çalışanlarınca söylenenden çok daha az zamanda halledilebileceğine inanır ve bunu ispata çalışır. Bunları yapmak zaman istediğinden tüm ekibin mesai saatleri genişler, akşam ve hafta sonu mesaileri gündeme gelir. Çalışanlar arasında huzursuzluk gitgide artar. Planlanan proje takvimindeki hesaplar bozulmuş olur üstelik hem yapılan işin kalitesi hem yazılımcıların motivasyonları düşer.

Ya Dayıların Ya Geçen Yılların Yönetici Yaptığı Memurlar

Madalyonun öteki yüzündeki “torpille gelen” yahut bürokrasinin cilvesiyle, sadece kıdem aldıkları için kendilerini bilgi işlem birimlerinin başında buluvermiş idarecilerinin sebep oldukları sıkıntılardan bahsetmemek olmaz. Bu tür idareciler yapılan işin mahiyetinden pek az haberdar olduklarından çalışanları mümkün olduğunca sıkıştırmayı, zorlamayı iyi idarecilik sayarlar. Çok kısa süreler içerisinde çok fazla işin tamamlanması için çalışanlarına baskı yaparlar. İşi bilmediklerinden çalışanlarının verimli çalışıp çalışmadığından, kendilerini aldatmadığından bir türlü emin olamazlar. Genelde çalışanları arasından en güvenilir bulduklarını dinleyerek karar vermeye çalışırlar ki bu yaklaşım onları seçtikleri çalışanlarının kuklası haline getirir. Ellerindeki yegâne başarı kıstası, projenin çalışır haldeki nihai çıktısıdır. Bilişim projelerinde o nihai ürüne ulaşmak uzun ve detaylı bir süreç olduğu için ekiplerine yansıtmaktan çekinmedikleri sürekli bir tatminsizlik ve huzursuzluk hâli yaşarlar. Yaptıkları işi meslekleri olarak benimsemediklerinden başka bir birimin idareciliğine geçmek için mütemadiyen çaba gösterirler. İşi sahiplenmeyişleri, çalışanlarının getirdikleri problemleri kavrama ve çözme noktasındaki acziyetleri ekiplerinin performansına ciddi şekilde tesir eder.

Devlet Kesesinden Devri Âlem

Kamuda bilgi işlem yöneticiliği demek hem yurt içinde hem yurt dışında devlet kesesinden bol seyahat imkânına kavuşmak demektir. Birçok bilgi işlem dairesi başkanını, sanki o bitmek tükenmek bilmez “iş” gezilerinin, uluslararası fuar ziyaretlerinin, konferansların, teknoloji incelemelerinin yaptıkları işe bir katkısı varmış gibi seyahat ederken bulursunuz. Yapılan gezilere dair değerlendirme raporları, bilgi notları hazırlamak zahmetine dahi katlanmazlar çoğu zaman. Ancak bu geziler, yavaş yavaş teşekkül etmeye başlayan bilgi işlem yöneticileri “kastında” sosyalleşme, yahut İngilizcesi ile söylersek “networking” fırsatları yaratır. Senenin neredeyse yarısını yurt içi-dışı seyahatlerde geçiren bazı kamu yöneticileri arasında, yurt dışı seyahatlerde bir araya gelip, o konferans senin, bu toplantı benim ülke ülke gezen arkadaş grupları teşekkül etmiştir.

Peki, bu idareciler yönettikleri işin “omuriliği” sayılan ve hızla yenilenen yüksek teknolojileri takip etmek için okumaya, araştırmaya nasıl zaman buluyorlar diye sormak bu anlattığım manzara karşısında artık abes kaçacaktır.

Para, para, para…

Kamu için özel sektör tarafından gerçekleştirilen bilişim projelerinde üretilen değerin ölçülmesi ve fiyatlandırılması sıkıntılı bir konudur. Geliştirilen bir otomasyon, kamuya on bin dolara da yüz milyon dolara da satılabilmektedir. Ne yazık ki bu fiyatlar, otomasyonun geliştirilmesinde kullanılan insan kaynağı, otomasyonun kurum için özel geliştirilip geliştirilmediği, bakım idame hizmetinin niteliği vs. gibi teknik ve objektif kıstaslar çerçevesinde değil, firmaların satış elemanlarının kamu bilgi işlem yöneticileriyle kurdukları diyaloglar çerçevesinde şekillenmektedir. Bu yüzden, atacakları bir imza ile çok büyük kamu kaynaklarını özel sektör firmalarına aktarabilecek konumda olan kamu bilgi işlem yöneticilerinin çevreleri, bir takım “kirli” niyetlerle onlara yaklaşmaya çalışan kimselerle dolar. Bu kimselerin kamu bilgi işlem yöneticilerine sundukları, başta “masum” gibi görünen küçük hediyeler, çikolatalar, masa süsleri, deri çantalar, yavaş yavaş tablet bilgisayar, dizüstü bilgisayar gibi daha kıymetli hediyelere evrilir. “O” kapı bir kez açıldıktan sonra özel sektörce döşenen makam odaları, finanse edilen yurt içi yurt dışı seyahatler ve artık burada yazmaya dilimizin varmadığı bazı promosyonlar ile kirli ilişkiler kurulur. Kamudaki teftiş mekanizması maalesef bilgi işlem konusunda doğru çalışmamaktadır. Çünkü işin tabiatı gereği, teknik bilgisi olmayan bir müfettişin satın alınan bilgi işlem hizmetin gerçek değerini takdir edebilmesi mümkün değildir ve ne yazık ki bu konularda donanımlı müfettişlerimiz yok denecek kadar azdır. Müfettişler ancak yukarıda anlattığımız türden “şüpheli” diyalogların izini sürebilirler. Müfettişlerin teknik bilgi eksikliklerinden kaynaklanan yanlış ithamları ise zaten iş yapmakta ayak sürüyen kamunun iyice durmasına, riski gören memurların tamamen işten el çekmesine sebep olmaktadır.

Görüldüğü gibi kamuda bilgi işlem felaketinin önemli ayaklarından biri de “bilgi işlem yöneticileri”. Devletin hiç vakit geçirmeden bilgi işlem ihalelerinde takip edilmesi gereken protokollerden tutun, bilgi işlem yöneticisi atama standartlarına varıncaya kadar pek çok konuda düzenlemeler yapması, tedbirler alması gerekmektedir. Artık hemen her kamu kurumunda onlarca bilişim projesi yapılırken ve gelecekte de bu projelerin sayısının hızla artacağı ortadayken, bilişim projeleri konularında uzmanlaşmış müfettişlere ve gerçek bilişim yöneticilerine ne kadar büyük ihtiyaç olduğu görülmelidir.

Daha önceki yazımızda vurguladığımız gibi “yazılım geliştirmek” kamunun işi değildir. Devlet yazılım geliştirme işlerinden derhal ve kat’i surette elini çekmelidir. Özel sektörün astronomik maaşlarla istihdam etmek üzere arayıp bulamadığı, nitelikli bilgi işlem yöneticilerini kamuda istihdam edebilmek ham hayaldir. Devlette görev alacak bilgi işlem yöneticilerinden sadece iki hususta anlamlı ve verimli bir katkı beklenebilir: 1. Piyasaya ihale edilecek bilgi işlem projelerinin idari anlamda takibi ve mevcut sistemlerin gözlenmesi. 2. arıza yapan donanımların tamir ettirilmesi gibi işlerde görevlendirilecek küçük birimlerin organizasyonu. Bunların ötesindeki beklentiler gerçekçi olmaktan uzaktır.

Twitter: @salihcenap

Kamuda bilgi işlem felaketi – 2 – Kamu Bir Kendi İşine Bakabilse!

Kamuda bilgi işlem felaketi – 2 – Kamu Bir Kendi İşine Bakabilse!

bilgi işlem dairesiKamu kurumlarının bilgi işlem konusundaki açmazlarından birisi, kendi görevleri arasında bulunmayan, doğrudan kendi işleri olmayan “yazılım geliştirme” konusunda, ısrarla varlık göstermeye çalışmalarıdır.

Gerçi bünyesinde berber, imam, ayakkabı boyacısı, kuru temizlemeci istihdam etmekte, süpermarket, spor tesisleri, gazino, restoran, düğün salonu, tatil kampı kurmakta bir gariplik görmeyen kamu kurum yöneticilerinin kendi işlerinden başka işleri kurumları içinde “halletme” heves ve azimleri ortadayken “yazılım geliştirme” işinin de bu kapsamda ele alınmasına şaşırmamak gerekir!

Yine de “belki umuru-u garibe’yi fark edip bir gülümseyen olur” deyip meseleyi masaya yatıralım.

Örnek olarak Karayolları Genel Müdürlüğü’nü ele alalım. Bu kurumumuzun resmi vazife tanımlarından hiçbirinde “yazılım geliştirme” başlığını bulamazsınız ama bünyesinde bu işi yapmak üzere kurulmuş bir organizasyon yapısı mutlaka vardır. Yahut TRT’nin kanunla belirlenmiş görevleri arasında “bilişim projeleri gerçekleştirmek” diye bir görev asla yoktur ama TRT’de de bilişim projeleri gerçekleştirmek üzere kurulmuş birim yahut birimlerle karşılaşmak kimse için sürpriz olmayacaktır.

“Bilgi işlem” tüm kurumların elbette vazgeçilmez bir parçası haline gelmiştir ve bilgi işlem birimlerine ihtiyaç olduğu açıktır ancak problem bu birimlerin ne yapacaklarının, yani faaliyet alanlarının belirlenmesinde ortaya çıkmaktadır.

Ne demek istediğimizi bir örnekle açıklamaya gayret edelim:

Her kurum için ulaşım meselesi önemlidir. Kurumun belli yöneticilerine sürekli, görevlendirilen personeline ise ihtiyaç halinde araç tahsis edilir. Araçların kiralanması, bakımlarının yaptırılması, takibi, o araçları kullanacak personelin istihdamı, yönetimi için kurumlar, mesela “Ulaştırma Şube Müdürlüğü” adı altında bir birim kurabilirler. Fakat hiçbir akıllı kimse kurumun o müdürlüğü bünyesine mühendisler alıp kurumun kendi “otomobilini” üretmeye kalkmaz! Şoförlerden beklenen, araçların en fazla yağ ve su değişimlerini yapmaları, lastik patlarsa tamirciye gidene kadar stepneyi takabilmeleridir! Çünkü “otomobil üretmek”, hatta “otomobil tamiri” kurumun işi değildir. Kurum ihtiyacı olan aracı piyasadan temin eder ve “kullanır”. Kurumun rolü “operatör” yahut “kullanıcı” rolüdür.

“Otomobil zaten ‘yapılabilen’ bir şey değil, teşbihte hata oldu” derseniz benzer bir örneği büro mobilyaları üzerinden de verebiliriz. Kamu kurumları isteseler, ihtiyaç duydukları büro mobilyalarını üretme kabiliyeti olan zanaatkârları kolaylıkla istihdam edebilirler. Mobilya ‘yapılabilen’ bir şeydir ama aklı başında hiçbir kurum yöneticisinin aklından büro mobilyalarını kendi imkânlarıyla yapmak geçmez! Devlet Malzeme Ofisi bile böyle “aptalca” bir teşebbüste bulunmaz. İhtiyaç duyulan mobilyaların yaptırılması işi piyasadaki profesyonel üreticilere ihale edilir. Çünkü “mobilya yapmak” hiçbir kamu kurumunun işi değildir! Herhangi bir kamu kurumunda mobilya üretimi için bir birim kurulsa bile, ne kadar çok para harcanırsa harcansın serbest piyasadan daha verimli, daha kaliteli, daha profesyonel bir üretim gerçekleştirilemez.

Kaliteli mobilya üretimi için usta zanaatkârlara, tecrübeli kalfalara, üretim süreçlerinin standardizasyonuna, bir fabrika ortamına, kalite standartlarına, ar-ge’ye ihtiyaç vardır ve işi mobilya üretmek olmayan bir kurumun bunları sağlaması beklenmez. Mobilya üretimi konusunda gayet genel kabul gören bu yaklaşım, maalesef çok daha karmaşık bir süreç ve arka plan gerektiren “yazılım geliştirme” konusuna gelince değişiveriyor!

Hemen her kamu kuruluşumuz, son derece verimsiz birimler kuruyor, çok sayıda bilişim personeli istihdam ediyor ve hiç de vazifesi olmadığı halde yazılım geliştirmeye çalışıyor!

Bu yanlış yaklaşımın sebep olduğu korkunç başarısızlıklar, personel maaşı, eğitim gideri vs. adları altında boşa harcanan milyonlar, neredeyse tamamen kurumun kendi içinde gerçekleştiğinden, sessizce unutuluyor. Bir başka deyişle “kol kırılıyor yen içinde kalıyor”. Ancak yenin içinde gizlenmesi, kolun kırık olduğu gerçeğini değiştirmiyor!

Tepeden tırnağa tüm kurum personeli, kolektif bir yalanı, bir illüzyonu içselleştiriyor: Kurum yöneticileri yönettikleri kurumun “işlerinden” biri de yazılım geliştirmekmiş gibi, bu “işi” yapmanın doğru yolunu biliyorlarmış gibi ve “işi” kotarabilecek doğru insan kaynağına sahiplermiş gibi yapıyorlar. Bilgi işlem yöneticileri “işi” yönetebilirmiş gibi yapıyorlar. Memurlar “işi” başarabilirmiş gibi yapıyorlar.

Acar Mühendis Açmazı

Kamu yöneticilerin bu yanlış inançları çoğu kez “acar” programcılar, hevesli memurlarca besleniyor! Hevesle internetten birkaç dersi takip eden yahut kurumun gönderdiği eğitimde bir iki “numara” öğrenen “acar mühendisler” faydadan çok zarar veriyorlar. Çok basit, ama göze güzel görünen bir programcık yazan elemanlarının, takdir beklentileriyle biraz da abartarak kendilerine sunduklarını gören üst düzey idareciler, “bu işlerin” kurum içerisinde kotarılabileceğine dair o yanlış inanca kapılıyorlar. Yazılım geliştirmenin bir iki kişiyle değil, ancak profesyonel ekiplerle sağlıklı bir şekilde yapılabilecek, planlama, dokümantasyon, test, ölçeklenebilirlik, sürüm yönetimi, kimlik yönetimi, deployment ve yedekleme yönetimi gibi olmazsa olmaz bileşenlerden oluşan bir süreç olduğunu bilemiyorlar. Neticede çoğu kurumumuzda karşımıza her birinin ayrı kullanıcı şifresi olan, birbiriyle entegre olamayan, nasıl çalıştırılacakları, nasıl değiştirilecekleri bilgisi sadece bir kişinin kafasında gömülü olan, herhangi bir dokümantasyonu olmayan, alelusul geliştirilmiş, kimisi çalışan kimisi çalışmayan, irili ufaklı onlarca “programcık” çıkıyor. Kamu kurumları geniş “gelişimini tamamlayamadan ölmüş yazılım projeleri mezarlıklarına” dönüşüyorlar! Eğer kurumun ilgili yazılıma ihtiyacı kesinse, bir süre sonra iş görmeyecekleri anlaşılan bu “programcıklar” çöpe atılıyor ve “dışarıya” yeniden yazdırılıyor. Tabi “bizim acar mühendisin” iki haftada ortaya çıkarttığı yazılım için aylarca süre ve ona göre ücret istenmesini bir türlü anlayamayan üst düzey idareciler, aldatılma şüphesi ve kamu kaynaklarını koruma hissiyle serbest piyasadan gelen iyi teklifleri reddetme eğilimine giriyorlar. Nihayet ancak “kendi acar mühendislerinin” üretebildiği nitelikte bir ürün ortaya koyabilecek firmalarla anlaşan idareciler “buna rağmen” istedikleri işin ortaya çıkmadığını görüp hayretlere boğuluyorlar.

Kurumların yazılım ihtiyaçları, aynı ulaşım vasıtası ihtiyaçları gibi dışarıdan karşılanmalıdır. Kamu kurumlarında bilgi işlem personeli sayısı mümkün olduğunca azaltılmalı, kalan uzmanlar, piyasadan temin edilen otomobilleri sürmekle görevli kurum şoförleri gibi, piyasaya yaptırılan yazılımların “geliştirilmesinde” değil, kullanılması noktasında vazifelendirilmelidirler. Ayrıca, kurumun bilişim ihtiyaçlarının belirlenmesinde ve yazılımı gerçekleştirecek profesyonellere sağlıklı bir şekilde aktarılması hususunda çalışmalıdırlar.

Kamu kurumlarının, kritik verilerin, devlet sırlarının korunması, casusluğa karşı koyma, gizlilik vs. gibi haller dışında kendi bünyesinde (in house) yazılım geliştirmemeleri, bu iş için personel istihdam etmemeleri kesinlikle bir e-devlet stratejisi olarak benimsenmelidir. Belki böylelikle hem kamuda zaman, para ve insan kaynaklarının çarçur edilmesinin önüne geçilmiş olacak hem de özel sektörde bilgileriyle ve tecrübeleriyle var olmaya çalışan profesyonellere bir hareket alanı sağlanmış olacaktır.

 Twitter: @salihcenap

Düğümlenen Kamu, Tıkanan Devlet ve Lahana Turşusu

Düğümlenen Kamu, Tıkanan Devlet ve Lahana Turşusu

memurGeçtiğimiz hafta Orta Vadeli Program (OVP) sunumu için düzenlenen basın toplantısında konuşan Maliye Bakanı Mehmet Şimşek, “Bu yıl ek öğretmen alımı nedeniyle kamuda 104bin personel alımı gerçekleşti, 2015 yılı için 74 bin kişi alma hedefimiz söz konusu” dedi.

Aynı toplantıda konuşan başbakan yardımcımız Ali Babacan, beklentilerinin ve tahminlerinin ötesinde bir başarı elde ettiklerini bunun da başarılı özelleştirme performansından kaynaklandığını anlattı.

Salonda bulunan onca ekonomi muhabirinden çok basit bir soru sormalarını bekledim. Anlaşılan sorunun cevabı o kadar aşikârdı ki kimse sorup vakit kaybetmek istemedi! Beklediğim soru şuydu:

“Özelleştirmede en temel motivasyonlardan birisi kamunun sırtındaki verimsiz iş gücünden kurtulmak olduğu halde bu kadar yeni insanı kamuda istihdam etmenin mantığı nedir? Çocuklara sorulan garip havuz problemlerindeki gibi, bir muslukla havuzu doldurmaya çalışırken, havuzun dibinde bir başka musluk açıp havuzu boşaltmış olmuyor musunuz?”

Madem bu sorunun cevabı bizden gayrı herkese ayan, kendi cevabımızı kendimiz arayalım…

Kamuda çalışan yaklaşık üç milyon civarında memurumuz var. Her sene bu orduya on binlerce yeni memur katılıyor. Memurlar bu kadar geniş bir kitle teşkil ettikleri halde memurlar üzerine, memur psikolojisi ve sosyolojisi üzerine düşünen, araştırma yapan, yazan çizen pek az insanın var olmasının da hayret verici olduğunu vurgulamak lazım.

Aslında memurlar ve bürokrasi aynı zamanda siyaset biliminin de konusu.

Osmanlı’dan tevarüs ettiğimiz bürokrasimiz, tüm müesseseleriyle son yıllara dek ülkemizin en güçlü iktidar ortaklarından biri oldu. Şimdilerde eski “parlak” günlerini arayan bürokrasi nihayet kontrol altına alınmış, yüksek memurların kılık değiştirmiş iktidar hırsları “dizginlenmiş” görünüyor.

“Dizginlenmek” demişken azıcık komplo kokan ama büyük ölçüde doğru olduğuna inandığım bir argümanı not düşmeden geçmek istemem. Derler ki memuriyet aslında çok sayıda insana devlet tarafından verilmiş bir rüşvet, bir sus payıdır. Pek çok kimse için nasıl okullar çocukların gün içinde sağda solda, kahvede, oyun salonlarında sürtmesinler diye gönderildikleri güvenli bölgelerden ibaretse, memuriyet de insanlar huzursuzluk çıkartıp sokak gösterileri yapmasınlar, düşük profilli de olsa sağlam bir işim var deyip gidip gelsinler, ailelerine de bu vesileyle ekmek götürebilsinler diye oluşturulmuş bir meşguliyettir. Nasıl bir şirkette çalışan, o şirketten düzenli maaş alan kişi patronunu sert bir şekilde eleştiremezse, memurlar da patronlarını, işverenlerini, yani devleti eleştiremezler. Bir manada “dizginlenmiş” olurlar.

Bürokrasinin iktidara ortak çıktığı dönemlerde yukarıdaki argümanı zayıflatmak için devlet ve hükümetin farklı şeyler olduğu iddiası çok dillendirilirdi. Aslında güçlendikçe “zincirlerinden” daha da rahatsız olan bürokrasi “hükümetin” karşısında “devlete” sahip çıkarken kendi iktidar ortaklığı arayışını kastetmekteydi. Hükümetler geçicidir, yolcudur, devlet kalıcıdır, hancıdır sözünde “devlet” yerine “bürokrasi” kolayca ikame edilebilir.

Yine bürokrasinin mutlak iktidarından emin ve o iktidarı kimselere kaptırmama konusunda kararlı olduğu yıllarda, devlet kadrolarının “yandaşlarca” doldurulması, yani “kadrolaşma” iddialarının gündemde daha çok yer alması bir tesadüf değildi. Bürokrasi, elindeki tüm imkânlarla, kendi gücünü törpülemeye, nihayet o gücü elinden almaya yönelik bir taarruz girişimi saydığı siyasi hamlelerle mücadele ediyordu.

Demokrasinin yumuşak karnı belli: Bir parti uzun yıllar boyunca istikrarla iktidarı elinde tutmayı başarınca bırakın devlet ve hükümet arasındaki farkları, parti ile devlet arasındaki çizgiler bile flulaşmaya başlıyor. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde devlet, hükümet, parti, adına ne derseniz deyin mutlak iktidarını derinleştirdiğinde, kamu hizmeti vermek üzere istihdam edilenler adım adım daha değersizleşiyor, ifa ettikleri vazifelerin de önemleri azalıyor. Çünkü aynı vazifeyi yapmaya talip on binlerce insan kapının önünde beklerken devlet tarafından “seçilme lûtfuna erişmiş” bir memura, lütuf sahibine çokça minnettar olmaktan ve zamanı gelince oy atmaktan başka yapacak bir şey kalmıyor.

Liyakat, bilgi, beceri ve tecrübeyi dikkate almayan lütuf sahiplerinin de istihdam ettikleri memurlardan beklentileri minnet ve sadakatten öteye geçemiyor.

Neticede elimizde üç milyon civarında, önemli bir kısmı kamuda “lütfen” istihdam edilmiş, son derece verimsiz, ekonominin sırtında ağır bir yük teşkil eden memur var. Hemen her kamu kurumunda “bankamatik memur” denilen, devletle ilişkisi sadece bankamatikten maaşını çekmekten ibaret olan, atıl, işe gitmeyen, işe gitse oturacak yer bulamayan çok sayıda insan mevcut.

Hangi yönetim sistemini benimserseniz benimseyin, tek merkezden yönetilmesi, çekilip çevrilmesi imkânsız bir heyula!

Ve kamu tarafından atılacak her adım, her proje maalesef bu verimsiz, bu yönetilemez iş gücü ile kotarılmak zorunda.

Belli bir kısmını bir kenara ayırırsak, aslında her birinden en fazla sekreterlik yapması beklenen yüz binlerce insandan bahsediyorum.

Ülke çapında kamunun giriştiği devasa yazılım-bilişim projelerini, “çılgın” inşaat projelerini, eğitim-sağlık reformlarını “bu insanlara” yaptırmaya, olmadı özel sektöre ihale edip, yapılan işleri “bu insanlara” denetlettirmeye çalışıyoruz.

Olmuyor… Olamıyor…

Bu vahim tabloyu başta hükümet olmak üzere herkes görüyor aslında. Hükümetin iş başına ilk geldiği yıllarda gündeme getirdiği “Kamu Reformu” yasa tasarısı, bu sıkıntının farkında olunduğunun açık bir göstergesiydi. Ancak bu girişim, aynı zamanda bürokrasinin son cumhurbaşkanı olan zat tarafından engellendikten sonra bir daha gündeme gelmedi. Açıklanan “Orta Vadeli Programda” da vaat edilen reformlar arasında “kamu reformunu” göremedik.

Hükümet maalesef verimsiz memur istihdamını, milyonlarca insanı maaşa bağlayarak şirin görünmeyi genel bir politika olarak benimsemiş vaziyette. Bir yandan perhiz yapmak iddiasındayken bir yandan lahana turşularını mideye indiriyor. Belki bu verimsizliği finanse etmekte zorlanmayan bir ekonomimiz olabilir ama insanımızı “memurlaştıran” anlayıştan uzun vadede hayırlı neticeler beklemek hiç mantıklı görünmüyor.